21. század, nők, üzleti
élet, vezetés, üvegplafon-törés. Egyre másra jelennek meg a (női) vezetőknek
szóló, „tanácsosztogató”, „10 tipp” cikkek, melyeknek vezényszava rendszerint:
hogyan legyünk sikeresek, hogyan érvényesüljünk? Hogyan egyeztessük össze a
munkát a magánélettel?
Sheryl Sandberg Lean In
című könyvét és az abból kinövő mozgalmat szabadon (s valamelyest félre-)
értelmezve sokan a megoldást pusztán csak a nőiség (tudatos) felvállalása
melletti magabiztos fellépésben, „mindig kifogástalan” szakmai teljesítmény nyújtásában
és a (munka és magánélet összeegyeztetését célzó) folyamatos előretervezésben
látják. Amelyekkel önmagában nem is lenne gond, a folyamatos 110% nyújtása és
tévedhetetlenség követelménye azonban egyrészt lehetetlen, másrészt sokunk
számára igencsak frusztráló. Pláne, ha
azt a tényt vesszük, hogy sok statisztika rámutat: önbizalom terén a nők komoly
hátrányból indulnak férfitársaikhoz képest.
Egy tavaly, Amerikában
megjelent cikk (The
Confidence Gap), mely a férfiak
és nők közötti magabiztosságbeli különbséget firtatja, rámutat e tényező
jelentőségére abban, miért nincsen több női vezető az üzleti világban. A
cikkben szereplő megfigyelés szerint a férfiak rendszerint már akkor
jelentkeznek előléptetésre a munkahelyükön, ha a szakmai követelmények 50%-ának
megfelelnek, míg a nők csak akkor, ha 100%-nak. Ha azt vesszük, hogy ez a tendencia
is (sok egyéb, általánosságban a férfiaknak kedvező gyakorlat mellett)
elősegítője annak, hogy a férfiak könnyebben jutnak előre a munka világában,
bizony fontos megállapítani: a karrierépítés egyik legfontosabb sarokköve a
szakmai kompetencián túl (talán épp azt is meghaladó mértékben) a
magabiztosság.
De mi köze mindennek a sebezhetőséghez,
kérdezhetnénk?
Az, hogy a sebezhetőség
felvállalása nélkül nemigen beszélhetünk magabiztosságról és bátorságról sem.
Sokaknak biztosan ismerősen cseng Brené Brown neve, aki pár éve azóta híressé
vált TED beszédében (majd az ennek hatására írt könyvében) éppen a sebezhetőség
elfogadásában és jelentőségének felismerésében látja boldogságunkat és
előrejutásunkat. A tudós az említett fórumokon, megosztva kutatása tanulságait,
azt mondja, a leghatékonyabbak a döntésképes, bátor, empatikus, magukat
emberinek és egyúttal sebezhetőnek mutató vezetők (természetesen a férfiak és
nők körében egyaránt).
A vezetés újfajta
felfogásával jellemezhetjük az elmúlt évtizedben népszerűvé és elfogadottá vált
irányzatot, az úgynevezett transzformáló vezetést is. Ennek lényege, hogy a
vezetés „tranzakción” alapuló cserefolyamat szemléletével szemben annak
átalakító, azaz fejlesztő voltát hangsúlyozza, a munkatársakat partnernek
tekintő, s számukra célt adó, hosszútávú stratégiákban gondolkodva. Ez pedig
akkor működhet jól, ha közben őszintén és nyíltan, sebezhetőségünket
felvállalva kommunikálunk a minket körülvevőkkel.
„A vezetés „Óz-modellje”
– azaz a mindentudó, hatalmon alapuló stílus – ma már nem járható út” – mondja Brown. De hogyan fordíthatjuk le saját
sebezhetőségünket a vezetés nyelvére? Hogyan tehetjük ezt egyik erősségünkké?
A legutóbbi évtized
vezetéssel foglalkozó elméleteinek egyik legfontosabb megállapítása, hogy egy
vezető esetében a személyes hatás, befolyás a meghatározó, nem pedig a
formális, pozícióból eredő hatalom. Ahhoz, hogy hatékonyan, közvetlen,
személyes hatásunkkal vezessünk másokat, nyíltan, magunkat vállalva kell
kollégáink felé fordulnunk. Ez közelebbről a következőkben mutatkozik meg: 1. Ki
merjük hangosan kimondani, ha valamiben bizonytalanok vagyunk. 2. Felvállaljuk
gyengeségeinket. 3. Beismerjük, ha nincs igazunk, ha tévedtünk. 4. Felvállaljuk
érzéseinket. 5. Megosztunk magunkról személyes dolgokat munkatársainknak.
Mindezeknek gyakorolása
nem csak saját hitelességüket erősíti, hanem mások számára is inspirálóan, példamutatóan
hat, elültetve a szervezetben, hogy más is lehet sebezhető. Ez nemcsak egymás
nehéz helyzetekben való segítését, de adott esetben a hibákról, nehézségekről
való nyílt kommunikációt, azokból való tanulást is magával hozza.
Emellett azt is fontos
kiemelni, hogy a magát emberibbnek, sebezhetőbbnek mutató vezető jobb, pontosabb
visszajelzést tud adni, amelyet az ilyen közegben dolgozók jobban meg is
fogadnak.
Ezek együttesen
nemcsak az egyének külön-külön való magabiztosságát, Brown kifejezésével élve
„bátor kiállását”, hanem az egész szervezet kockázatvállalását segítik elő. A
gyengeségeit egymás előtt őszintén felvállaló munkahelyi csoport innovatívabb,
fogékonyabb a kreatív megoldásokra (hiszen lehet hibázni). Tagjai jobban meg is
bíznak egymásban, egyúttal pedig hajlamosabbak támogatni, segíteni is egymást.
Vagyis, ha megtanuljuk
vezetőként elengedni a „mindentudás mítoszát”, s sebezhetőségünket felvállalva,
magabiztosan kiállni, nem csupán eredményesebb, de hosszabb távon emberibb,
barátságosabb közeget is teremthetünk magunk körül.
Ti
hogyan mutatjátok meg sebezhető oldalatokat a mindennapokban?
Nincsenek megjegyzések:
Megjegyzés küldése