Honnan jön az egész, mi a motivácónk...

Túl vagyunk egy versenyszezonon, és érdekes módon idén nagyon sokan tették fel nekem a kérdést, hogyan is kezdtem, honnan is ez az egész? Vagy csak idén jobban meghallottam ezeket a kérdéseket? Végül is mindegy…

Mindenkinek vannak gyermekkorában nagy álmai, nagy tervei, és szinte minden gyermek tudja pontosan, mi is akar lenni, ha nagy lesz és felnő. Esetemben felváltva akartam régész vagy állatorvos lenni, sokszor a kettőt egyszerre. Véletlenül sem gondoltam, hogy táncos akarok lenni, csak szimplán imádtam a zenét, és mindig táncoltam rá, mindegy, hogy otthon voltunk, vagy esküvőn, később az iskolában.

Idősödve, a pályaválasztás felé haladva sorra vettem mindent, amihez kedvem volt és próbáltam összefésülni azzal, amikben jó voltam, és ennek jegyében választottam a mérnöki pályát, majd ott a tanári szakot is felvettem másoddiplomának, és mindent ki akartam próbálni, ami tetszett szimpatikus és izgalmas volt. Aztán szépen szűkült a lista, kerestem mi is a hivatásom, mi az, ami hosszú távra szólít meg, és ott is tart, újabb és újabb kihívásokat, örömöket, pozitív visszajelezéseket ad.

Egy dolog volt mindig ott és ugyanaz, a zene, a tánc. Semmi különös, csak amit az ember mindig is szeretett, és amiben ügyes volt… Láttam táncosokat, előadásokat, filmeket, és mindig ott volt az a zsigeri érzés, hogy igen, ez valami, ez aztán ott van. De hát én már másfelé indultam, és ezt úgyis korábban kellett volna elkezdeni…

Diplomázás után ismertem meg két versenytáncost, akik aztán hozzásegítettek életem első, igazi sajátélményéhez a versenytánc terén, ami szinte megvilágosodásként hatott: Nekem ez kell!!! Tőlük kaptam azt a mondatot, hogy „Ha úgy érzed, erre születtél, akkor hajrá, mutasd meg! Légy az, akinek látszani szeretnél, aki lehetsz!” És azonnal átformálta az életemet, mert ez lett az a hajtóerő, ami az eddigi útkeresésemet egy csapásra mederbe terelte, megregulázta.

Sokkal tudatosabbá váltam munkámban, munkáimban, hiszen lett egy cél, amiért dolgoztam, és egy irányvonal, aminek mentén csináltam azt, amit – ekkorra már rájöttem – mindig is szerettem volna. Megismerkedtem a tervezés fogalmával, hiszen versenytáncolni akkor van értelme, ha az ember versenyez is, és ezekre fel kell készülni, utána új fejezetet nyitunk, új lépések, koreográfiák jönnek, vezet az egész előre, valahová, ami addig még csak nem is álmodtam, hogy nekem is lehetséges. Olyan területek és energiák nyíltak meg, aktivizálódtak életemben, melyek előtte ismeretlenek voltak. És ha a Flow egyszer beindul, akkor az viszi tovább az embert.

Versenyzésen keresztül ismertem meg Sabine Karkót (http://www.tanzmentalcoach.com), akinél találkoztam a coaching, mentáltréning fogalmakkal, és ismertem meg azt a módszertant, aminek talán a legtöbbet köszönhetem eddigi életem, pályafutásom minden területén. Nála, általa ismertem ’Nine Step Connection Model’ (Winkelhuis, 2001), mely a táncosok összekapcsolódását, az együttes munkához szükséges eszményi tudatállapot megteremtését teszi lehetővé; illetve az autogén tréninget.

Tánc pályafutásomon előrébb haladva, jobb és előkelőbb helyezéseket elérve többen kerestek meg minket azzal, hogy mondjuk már el, mitől is vagyunk olyanok, amilyenek, miként dolgozunk, érjük el eredményeinket, nem tartanánk-e workshopot ebben a témában másoknak is. Táncban nagyon fontos eszközként használjuk a példaképeket, és a másoktól való, más táncosok, művészek példáján keresztül való tanulást. E munkák világítottak rá aztán arra, hogy ha időről időre újragondolom a saját helyem, szerepem, működésem az általam már megismert területeken is, akkor elkezdenek újabb és újabb mintázatok kirajzolódni, megnyitva ezzel a tanulás, fejlődés lehetőségét adott esetben életem más területein is.

 

Ma már nem tudom megmondani, hogy a tánc segített a munkámban (a monotonitás tűrésében, fizikai erőnlétben, a kihívások, stresszhelyzetek kezelésében), vagy fordítva zajlott ez a tanulás. De azt hiszem pont az a lényeg, hogy a sorrendiség mindegy is, maga a dolgok egymásra hatása, az eltérő területek közötti kapcsolódások, szinapszisok létrejötte a fontos, a szintézis, mely hozzásegíti az egyént a kiegyensúlyozottabb működéshez, az egészséges, boldogabb élethez. És ahogyan halad az idő előre, ahogyan bővülnek ismereteim és tudásom mind a tánc, mind munkám, szakmám és kiemelten a coaching terén, úgy vagyok egyre biztosabb abban, a megfelelő motiváció (fenntartás, kezelés), és a különböző területeken megszerzett erősségek átemelése más területekre olyan lehetőségeket ad az embereknek, melyekkel nem élni önmagunk elleni vétek.

A Testtudat és a Coaching

Jelenlétünk, az, hogy hogyan vagyunk ott mindennapjainkban, miként viszonyulunk önmagunkhoz, környezetünkhöz, a minket körülvevő dolgokhoz, emberekhez - azaz milyen a fellépésünk úgy általában - nagyban befolyásolja hangulatunkat, sőt, a velünk történő eseményeket is. Coachként teljes mértékben a jelenlétünkkel, személyiségünkkel dolgozunk. De így vannak ezzel az előadóművészek és táncosok is, csak ott ezt testtudatnak nevezzük.

Versenytáncosként ezt a témakört igen behatóan volt alkalmam megismerni, kitapasztalni és alkalmazni, majd miután más versenyzőkkel, táncosokkal kezdtem el foglalkozni, az ő viszonyulásukat is megfigyelhettem ehhez a ’dologhoz’. Nevezhetjük ezt jelenlétnek, aurának, magabiztosságnak, testtudatnak, de valahogy mindegyikben ott van az a sokak által megfoghatatlannak tartott erő, eszköz, mely véleményem szerint igen is tanulható, fejleszthető és hasznos, hasznosítható.

Nézzük meg, miként is érzékelhető a testtudat. Van, aki határozott, jó megjelenésű, jó fellépésű, magabiztosságot sugárzó. Van, aki visszahúzódó, ideges benyomást keltő, határozatlan, önbizalomhiányos. És vagyunk sokan, akik ezeket napi szinten váltogatjuk, kerülünk egyikből a másikba, néha pillanatok leforgása alatt. A fentiekből már tudjuk, hogy hangulatunk, közérzetünk, idegállapotunk kihat testünkre, és meglátszik rajta. Semmi gond ezzel, hiszen emberből vagyunk gyúrva.

De vajon azok, akik a testtudat jó oldalán állnak, akiknek ez megy, megadatott (stb…), azok szimplán szerencsések, vagy netán tudnak valamit, amit mások nem? Lehet jól fellépni, magabiztosságot sugározni? Ha megnézzük, hogy mitől sikerül valakinek, vagy valaki mitől határozott, megnyerő, győztes, jó kisugárzású, akkor nyilván sok-sok paramétert figyelembe vehetünk, de mindennek van egy közös eredője, ami az általunk másokban keltett benyomás, és ennek az alapja nem más, mint a saját, tudatosított, felismert testtudatunk.

Versenyzők esetében ezt a versenyzői hozzáállásnak, fellépésnek nevezzük. Táncban ezt pont ugyanolyan eszközökkel ismerjük, ismertetjük fel, tanuljuk, gyakoroltatjuk, mint a terápiában, és miért ne a coachingban: önreflexió, vizualizáció, önkontrol, autogén tréning. Ennek lesz az eredménye, hogy amellett, hogy például a táncos érzi, észleli a többiek jelenlétét és mozgását, és megtalálja közöttük a helyet, az utat (floorcraft), azt is észreveszi, hogy ha változások lépnek fel benne, a páron belül (balance-vesztés, gyengülés, önbizalom megingása, közös kapcsolat megbomlása, koncentrációzavar). Erre aztán azonnal reagálni tud, megelőzve ezzel egy láncreakciót, lefelé mutató spirált, ami nagyon jól maga alá tudja temetni az embert. Az a versenyző, aki megtanulja használni a testtudatát (ami messze túlmutat a felismerésen és a megértésen), az olyan autóban ül, aminek ő maga tartja kezében a kormányát, és irányítja amerre ő akar menni, nem pedig ide-oda furikázik, vagy egy taxiban ül és fuvarozzák valahová…

Nagyon sok hasonlóság van a sportban, a mindennapi életben és az üzleti szférában egyaránt. Politikusok, aktivisták, üzletemberek (házaló ügynöktől az executive szintig) vették aztán górcső alá, és igyekeznek kiaknázni, alkalmazni. És ebben legtöbbüknek egy coach nyújtott támogatást.

A fenti cikk az eredtileg a Magyar Coachszemle szakmai száában jelent meg 2013. májusában.

Arcok a Coaching Team mögött III.

Siklós Barbara és Tóth Annamária beszélgetésével zárjuk a Coaching Team tagjainak bemutatkozását.

Napsütéses, meleg, igazi nyári napon találkoztam Barbival, alias Siklós Barbarával, a Coaching Team stilus coachával, image tanácsadójával és business coachával. Helyszínül XI. kerületi irodánkat választottuk. Nem rajongok a légkondiért, de a kinti kánikula után igazán frissítőként hatott a mű-fuvallat. Töltöttünk magunknak két pohár, szigorúan szénsavmentes ásványvizet és belekezdtünk beszélgetésünkbe, melynek célja az volt, hogy jobban megismerjük egymás gondolatait, szakmai hátterét

Mary: Több, mint 1 éve dolgozol a Coaching Team „falai” között. Mit jelent számodra ez a szakmai közösség?

(Fotó: Siklós Barbara)
Számomra a Coaching team nemcsak egy munkahely, hanem egyben szakmai és személyi kiteljesedés lehetősége is. Olyan emberek tárasága, akikkel szívesen töltöm a napjaimat. Persze a munkát igenis komolyan veszem, de ugyanakkor megvan a kellő szabadság érzése is. Együtt, közösen, de mégis szabadon. Egyformán jelen tudok lenni, mint business coach, mint style coach, vagy akár mint marketinges (Barbara 10 évet töltött a marekting- - a szerk.) kommunikáció világában. Vannak közös munkáink, adott projektek, de ha van egy saját ötletem, annak ugyanúgy szabad teret tudok engedni.

Az irodánk pedig csodálatos, egy igazi kis kreatív műhely, ahova szívesen jár be az ember lánya: inspiráló, modern, trendy.

Barbi: Te pedig most nyáron kapcsolódtál hozzánk, hogy érzed Magad?

Mary: Huh, nagyon jól. Szinte minden alkalommal, amikor találkozunk, együttgondolkodunk, együttdolgozunk, megerősödöm abban, hogy itt a helyem a csapatban. A coachingról tudom, hogy a „saját hangom” és nagyon örülök, hogy ebben a szakmai közösségben „mindennek” ez az alapja. A fejlesztési folyamatoknak, a saját magunk fejlesztésének, a tervezésnek… Azzal a vagány profizmussal, amit érzékelek a csapatban, teljes mértékben tudok azonosulni.

Mary: Ki vagy Te a csapatban?

Barbi: Én vagyok a szakmai közösség stílus coacha, image tanácsadója. Ez azt jelenti, hogy egyformán ki tudom használni coachságomat és a stílus iránti érzékemet. Ha közös „fellépésünk” van valahol, én állítom össze a megjelenési koncepciónkat, hogyan legyünk felöltözve, hogy mindenki megtartsa az egyéniségét, de ugyanakkor mégis rögtön érzékelni lehessen, hogy összetartozunk, egy csapat vagyunk.

Végül, de nem utolsó sorban, mint csapatunk összes tagja én is business coach vagyok. Ez az a terület, ahol nem a külső, hanem a belső kerül előtérbe: azon dolgozom, abban segítem ügyfeleimet, hogy kihozzák magukból a legtöbbet.

Barbi: Mi a válasz, ha ugyanezt kérdezem? Megtaláltad már a szereped nálunk?

(Fotó: Tóth Annamária)

Ez is izgalmas kérdés.
Mivel szervezetfejlesztőként, trénerként és coachként is dolgozom már jó sok éve,
ezért azt gondolom, hogy mindezen tapasztalatomat hozom a csapatba.
Azt is tudom, hogy a csoportos coaching-, teamcoaching-; szervezetfejlesztési folyamatokban, coachoknak szánt fejlesztésekben is számítotok rám; illetve a sokféle módszertan, modell, amivel dolgozom, már most érzem, hogy épül be a közös tudástárunkba. Nagy öröm számomra, hogy értéknek számít a sokszínűség, ami azért rám jellemző, hiszen fontos számomra a tudatos tervezés, struktúra, a megoldásközpontú szemlélet, de ugyanúgy használom pl: a szerepcentrikus modellt vagy épp a playback-et.

Mary: Mi a Te küldetésed ezen a Földön?

Barbi: Lehet, hogy nagyon nagy klisével fogok élni, de missziómnak tekintem, hogy az emberek életét – akik hozzám fordulnak – jobbá tegyem. Hogy azt az életet élhessék, amit tényleg szeretnének.

Ehhez alapvető eszközöm a coaching, melyet – attól függően, mire van szükség – hol business coaching, hol stílus coaching formájában használom. A stílus coaching egy új megközelítése a stílustanácsadásnak: a hagyományos megközelítés a külső megjelenésre fókuszál, így nem mindig jut elég figyelem arra, ahogyan gondolkodunk és érzünk a belső énképünkről. Stílus coachként a külső, és a belső megjelenéssel egyaránt dolgozom. Megmutatom, hogyan hozd ki a maximumot, abból, amit a természettől kaptál; rávilágítok, melyek a színek, fazonok, stílusok, amelyek előnyösek adottságaidnak. Szeretem figyelni az embereket, viselkedésüket, öltözködésüket és elábrándozni arról, miként lehetne belőlük kihozni a legtöbbet, más színű vagy más fazonú ruha kiválasztásával, hajuk átalakításával, sminkkel. Már gyerekkoromban foglalkoztatott a divat, a smink. Meg volt hozzá az érzékem. Mára a velem született, ösztönös tudást ötvözöm a megszerzett tudással.

Business coachként „segítek neked, hogy segítsél magadon”. Nem nyújtok kész megoldásokat, hiszen azok benned vannak: a benned rejlő képességeket segítek összehangolni lehetőségeiddel! Ehhez nagy segítséget nyújt empatikus személyiségem, nyitott, „jelen lévő”, értő figyelmem, „ráfordulásom” az ügyfél felé, az az állapot, amikor minden érzékszervemmel a coacheemhoz kapcsolódom….No, de azt hiszem kicsit túlságosan belelendültem. Órákat tudnék mesélni a coaching folyamat során adott és  szerzett és tapasztalatokról.

Barbi: Neked mi a küldetésed?

Mary: Nagyon hasonló. Szeretnék embereknek, vezetőknek, csoportoknak, szervezeteknek segíteni, hogy megtalálják a saját megoldásaikat, merjenek és tudjanak változni. Ebben szeretném őket kísérni - teljesen rájuk fókuszálva, a számukra leghasznosabb „módszertan” beemelésével. Ezért is fontos számomra, hogy folyamatosan fejlesszem magam, mert azt gondolom, hogy a legfontosabb az ügyfelekre való figyelem, a bizalom és az elfogadás. Nekem tényleg az az alapelvem, hogy mindenki maga tudja a saját kérdéseire a választ, és „dolgom”, hogy ebben a folyamatban segítsem. A business területen túl mindezt szeretem megélni más területeken is, ezért vezetek párkapcsolati témában is csoportokat, foglalkozom life coachinggal, és játszom egy playback társulatban.

Mary szenvedélyes szavait félbeszakítva kellett abbahagynunk beszélgetésünket. No, nem azért, mert untuk, éppen ellenkezőleg, hanem hívott a kötelesség, és egyben egy coacholásra váró ügyfél. De megígértük egymásnak, hogy hamarosan folytatjuk egymás megismerését, mert egy igazán izgalmas közös munka veszi kezdetét.

Arcok a Coaching Team mögött- II. rész

Lerf Andrea és Csetneki Csaba beszélgetésével folytatjuk:

Kezdjünk egy gyors asszociációs játékkal. Ha azt mondom Coaching Team,

·Milyen szín(ek) jutnak eszedbe?
·CS: lila és szürke
·A: fehér-lila-pici szürke
·Milyen illatok?
·CS: új, modern iroda friss illata, friss mező
·A: az új autó illata, na meg az egyik kedvenc virágomé a levenduláé
·Milyen tánc (ha már mindkettőnknek van táncos múltja...)?
·CS: ez könnyű - quickstep vagy egy salsa formáció (csapat szinten)
·A: szamba, a kecses sodrása, és folyamatos pulzálása, és életigenlése miatt
·Milyen érzés?
·CS: a lehetőségek, az új, a fejlődés izgalma
·A: lelkesedés és lendület visz belülről, és érezem, hogy a csapat felől hihetetlen jó hullámok és inspirációk érkeznek, hit és elhivatottság van még bennem

Első találkozás a Coaching Teammel?

(Fotó: Lerf Andrea)


A: Ha lehet ilyet mondani, akkor a születés élménye volt, hiszen Barbarával egy közös kutatási munka kapcsán jöttünk rá, hogy milyen jó lenne, ha összefognánk és komolyabban, coaching-tréning területen is együtt dolgoznánk. Ennek már több mint három éve, szinte hihetetlen hogy elrepült az idő, és mennyi minden történt azóta...

CS: Malév Outplacement by LerfAndi - az összeklikk - táncos háttér J. Amikor jól megcoacholtál, és ami inkább megerősítő és iránymutató volt egy már létező terv kivitelezéséhez. Aztán megtapasztaltam az egyik kedvenc termékünk, a CEK (Coachok Egymás Között) hatékonyságát is, hatalmas löketet kapva szakmai tudatosulásomhoz.

Mi az, amit legjobban szeretsz a Coaching Teamben?

A: Azt, hogy nem ismerjük a lehetetlent. Ebben a közösségben lehet álmodni, és lehet álmokat megvalósítani. Együtt dolgozunk, de mégis megmarad mindenki szabadsága, közösen építünk márkát, de mindenki önállóan is megmutatkozik, kibújhat a brand mögül, érződik az igazi szinergia hatás. Tetszik, hogy tudatosan építkezünk, és valóban szakmailag megalapozott és értékes munkákat teszünk le az asztalra. Rugalmas, lelkes, elszánt és végtelenül kreatív csapat, és ami legfontosabb szeretjük és tiszteljük egymást.

(Fotó: Csetneki Csaba)
CS: A frissességet, a lendületet, a lehetőségek, ötletek kibontakozásának támogatását, a csapatmunka és az egyéni ötletek, tervek egymást erősítő folyamatát. Nagyon jó egy csapatban, tagként, támogatást élvezve együttműködni, mindamellett az egyéniségemet is megtartva, sőt továbbfejlesztve tevékenykedni. Ritka élmény, hogy ez a kettős ilyen mértékben erősítheti egymást.

Mi vonz hozzá leginkább?

CS: Hogy valóra válthatom, amit szeretnék, teret kaphatok a tapasztalásra, és mégis van mögöttem egy szakmai háttér, biztonság, ahonnan fejest merek ugrani.

A: Dettó, próbáltam kiegészíteni, de ez nagyon kompakt megfogalmazás volt :)

Azzal, hogy a tagja vagy, mitől lett több a csapat és mit nyújt neked a Coaching Team?

CS: Lendületes és alapos vagyok, aki minden téren alkalmazza a dolgok több oldalról való körbejárását, aki nem fél kérdezni, és adott esetben az ördög inkvizítorát alakítani. És ugyanezt kapom vissza, tapasztalást, tanulást, működést.

A: Egyrészről hozom a marketinges múltam és tapasztalatom, különös tekintettel a kutatásokra, amiket nagyon szeretek. A pozitív gondolkodást, a megértést, az odafigyelést a másikra, a kreatív ötleteket és megoldásokat. A Coaching Team pedig teret és lehetőséget ad arra, hogy ezeket véghezvigyem.

Melyek a szakterületeid, milyen témákat kedvelsz leginkább?

CS: Versenyszférában való érvényesülés (munkahely vagy sportpálya, parkett) - önérvényesítés, kommunikáció, karrierorientáció, onboarding, multi/interkulturális coaching

A: Időgazdálkodás, különböző generációk egymásra hangolása, EQ fejlesztés, kommunikáció, motiváció, kismama reintegráció

Arcok a Coaching Team mögött - I. rész

A Coaching Team tagjainak bemutatkozása hétről-hétre itt olvasható.

Első körben Bite Barbara (ügyvezető, business coach, vezetői tanácsadó) és Kiss Barbara (junior tanácsadó, pszichológus, irodavezető) beszélgetése érhető el.

(Fotó: Bite Barbara)

A Coaching Team-ben testet ölt számomra mindaz, amit küldetésemnek érzek. Egyrészt, hogy munkámmal támogathatok, támogatunk fiatalokat a vezetővé válás útján, fejlesztünk coaching, tréning tevékenységünkkel olyan embereket, akik jobban, eredményesebben, hatékonyabban kívánják végezni munkájukat, élni életüket. Támogathatunk csapatokat együttműködésük hatékonyságának növekedéséért, az őket ért, vagy általunk indukált változások támogatásában, megvalósításában, feldolgozásában. Miközben mindezt tesszük a Coaching Team csapatával, kutatjuk a fiatal generációt (Y, Z), igyekszünk igényeiket, elképzeléseiket minél mélyebben megismerni. Mivel magam is 25 évesen lettem vezető, saját bőrömön érzem és átérzem a fiatalok vezetői dilemmáit.
Másrészt küldetésemnek érzem azt is, hogy mint fejlesztő szakemberként  és vezetőként is helyt álljak. Egy olyan szakmai közösség a Coaching Team, ahol a közösség erejére építve, mégis az egyén szabadságát meghagyva működünk együtt. Büszkeséggel tölt el, hogy a Coachnig Team közösségét vezethetem.

Iskolás éveimet tekintve a jó tanuló, jó sportoló jelzőt tudom használni, miközben sokáig a rajz, a festészet is jelen voltak a hétköznapjaimban. 8 évig kézilabdáztam első osztályú csapatokban, 70-szeres korosztályos válogatottsággal a hátam mögött. Az élsportolói lét mellett párhuzamosan végeztem el a Külkereskedelmi Főiskolát, majd a Közgazdaságtudományi egyetemet. Több komoly sérülés után váltottam és kerültem a kereskedelem világába. 26 évesen már közel 100 fős csapatot vezettem. a 7, multinacionális környezetben eltöltött év alatt, belenőve a vezetői nadrágba, párhuzamosan a vezetéssel vállaltam belső tréningek tartását, projektvezetést, mentor, belső coach feladatokat. Az elmúlt 4 év során több neves coach és tréner képzésen vettem részt, az ICF akkreditált coachaként több, mint 350 cocholt órával a hátam mögött mélyebben és erősebben hiszek a coaching, a személyre szabott fejlesztés, az értő figyelem erejében, mint valaha.

Bite Barbara (Barus): Mit jelent számodra ez a szakmai közösség?

(Fotó: Kiss Barbara)

Szervezeti pszichológusként a Coaching Teamben olyan munkahelyre találtam, ahol képességeimet kibontakoztatva egy kreatív és felkészült csapat tagja lehetek. Rövid idő alatt – Boró fél éve csatlakozott hozzánk, a Szerk. – sok szakmai tapasztalatot szerezetem, igyekszem a maximumot kihozni magamból, és nagy örömmel tölt el, hogy sikerült elismerést kivívnom. Fontos számomra, hogy egyenrangú, partneri viszonyt tudtam kialakítani a kollégáimmal. Az előző munkahelyemen szakmai ambícióim féltékenységet váltottak ki a kollégáimból, itt viszont támogatást, bíztatást kapok tőlük. Élményszámba mennek a közös tréningek, vacsorák…
De a hard core munkanapokon is olyan találó észrevételeket, szemléletformáló gondolatokat, inspiráló megjegyzéseket hallok Barustól, Barbitól, Anditól, Marytől és Csabától, hogy nyitottam egy „Coaching Team idézetek” c. füzetet –természetesen Y-os módjára, online formában.

Barus, tudod, mit élek meg itt a mindennapok során?
Azt, hogy a nevetve is lehet komolyan.
Azt hiszem, egy ilyen munkahely minden pályakezdő álma, de legalábbis az Enyém!

Barus: Mivel járulsz hozzá a csapathoz? 
Boró: A Coaching Team szakmai műhelye fél éve szavazott bizalmat nekem. Irodavezetőként munkaköröm részét képezi a háttérfeladatok ellátása, emellett junior tanácsadóként, pszichológusként lehetőséget kapok arra, hogy hozzájáruljak a szervezet eredményességéhez. Pszichológiai ismereteimet és szervezetfejlesztési tanulmányaimat,  képességeimet igyekszem mindenki javára kamatoztatni. Kollégáim természetesnek tekintik, hogy fiatal munkaerőként, az újító szemléletet képviselem a Teamben. Egyetemi éveim alatt kialakult bennem a kritikai gondolkodás, az önismeret, a folytonos szakmai megújulás igénye. Egyének, csoportok és szervezetek fejlesztésére alkalmas módszertani eszközök széles tárházát ismertem meg, melyet mindig a helyzethez igazítva alkalmazok. A gyakorlatorientált sajátélményű képzéseken szerzett készségeimet úgy használom, hogy mások is hasznát vehessék.

Bohókás, de végeredményben maximalista egyéniségem erősítheti a csoportkohéziót, pozitív hatással van a csoportdinamikára, a teljesítményre.
Te hogyan látod ezt, Barus?
Egyet értek, Boró!

Sokoldalú vagyok és akár eredeti szakmámtól távol eső dolgokat is megcsinálok, új és új szeleteit megismerve gyakorlati világunknak, pl. már honlapot is szerkesztek!
Gyakran megfordulok szakmai terepen – A Coaching Team keretei ezt lehetővé teszik – : előadóként konferenciákon, közép-és felsőoktatásban meghívott oktatóként, szakmai reggeliken etc. Elmesélem Neked Barus, hogy még mindig meglepődöm, amikor ilyen alkalmak során a hallgatóságom ezt jelzi vissza „Látszik, hogy megtaláltad a helyed!”
Barus, tudod, mit szeretek a legjobban a Coaching Teamben?
Azt, hogy bátor lehetek!

Vezetőfejlesztés a paradigmaváltás küszöbén

Változás, paradigmaváltás, átalakulás? Ami biztos, hogy irány vált a vezetőfejlesztés. A „soft skill”-ek fejlesztése, azok hangsúlya egyre erőteljesebben teret követel magának minden vezetőfejlesztési programban. A vezetőket önismereti munkára, saját személyiségük fejlesztésére bátorítja a haladó gondolkodású fejlesztési csapatok mindegyike, legyen az a belső HR vagy egy külső tanácsadói csapat. Írásunk célja, hogy egy rövid nemzetközi kitekintés által megértsük és belássuk a változások szükségességét, hogy rávilágítsunk arra, hogy a jövőben a vezetői gondolkodás elengedhetetlen eleme az, hogy minden vezető saját maga fejlesztéséért egyénileg is vállalja a felelősséget, legyen benne proaktív, önállóan tudjon dönteni arról, számára milyen fejlesztési módszerek, elemek, munkák szükségesek. Fejlessze önismeretét olyannyira, hogy mindezt saját fejlődése érdekében tudatosan tudja működtetni.

01.          Új kihívások a vezetők előtt

A jó vezető kiválasztása a szervezeti eredményesség, és a HR szakma kulcskérdése egyaránt. A jövő vezetői előtt álló nagy kihívás, hogy lépést tudjanak tartani a gyorsan, nagymértékben történő változásokkal, melyek kimenetele bizonytalan. Ezt a környezetet Nick Petrie (1) „V.Ö.B.H” környezetként definiálja. Erre a környezetre jellemző, hogy komplex: a változás során sok elem kerül interakcióba, nincs csupán egyetlen jó megoldás, és nehéz kiszámítani a megfelelő kimenetelt, valamint a vezetői irányításban egy-egy lépés hatása kiszámíthatatlan, a sokféle elem között fellépő számos interakció eredményeképpen.

A „V.Ö.B.H.” környezet

Változékony	a változások gyorsan történnek és nagymértékben jelennek meg
Összetett	a kihívások több tényező kölcsönhatásában jelennek meg
Bizonytalan	megjósolhatatlan egy-egy lépés jövőbeli kimenetele
Homályos	kiszámíthatatlan, hogy egy-egy esemény milyen jelentőséggel bír és milyen hatása lesz

Mivel ez az újfajta környezet újfajta kihívásokat állít a vezetők elé, ezért érdemes a vezetői eredményességet megvizsgálni. Petrie 29 vezető beosztású személlyel, és vezetéselméleti kutatóval végzett kutatásának tanulsága, hogy jó vezetőnek azokat a vezető beosztásban dolgozó személyeket tekintjük, akik ehhez a gyorsan változó környezethez jól tudnak alkalmazkodni. Az interjúban résztvevők a következő tulajdonságokkal írták le a jövő eredményes vezetőit: könnyen alkalmazkodik, öntudatos, önismerettel rendelkezik, nyitott a változásra, csapatjátékos, rendszerszemléletű. Az IBM (2) vezetői hatékonyság témakörében, az IBM felső- és középvezetői csoportjaiban végzett kutatása ezt további három tulajdonsággal egészíti ki, amelyek a következők: kreativitás, eredményesség változásmenedzsmentben, stratégiai gondolkodás.

A jövő vezetőinek tulajdonságai

Könnyen alkalmazkodik

Öntudatos, önismerettel rendelkezik

Nyitott a változásra

Csapatjátékos

Rendszerszemléletű

Kreatív

Eredményes változásmenedzsmentben

Stratégiában gondolkodik

A „V.Ö.B.H.” környezet tehát a jövő vezetői elé újfajta kihívásokat helyez, melyek többet várnak el a vezetőtől, mint csupán néhány vezetői kompetencia hatékony alkalmazása. A jövő vezetői képesek gyorsan és hatékonyan alkalmazkodni a gyorsan változó környezethez, lépést tartanak a technológiával, és bonyolult rendszerekben is képesek gondolkodni. Petrie a vezetőfejlesztésben új módszerek és új elméletek alkalmazását javasolja: a kompetenciafejlesztő elméleteket gondolkodás- és személyiségfejlesztő elméletekre, módszerekre szükséges cserélni. A kérdés csupán az, hogy ha nem az egyes kompetenciák fejlesztésére fókuszálunk, akkor pontosan mit célozzanak meg a vezetőfejlesztési programok?

01.              Kompetenciafejlesztés helyett … ?

„Már nem a vezetés áll a középpontban – a jövőben a fejlődés jelent kihívást.” (Kegan, 2011)

A vezetőfejlesztés legnagyobb kihívását Petrie abban látja, hogy míg a vezetők napról-napra változó környezetben élnek, addig a fejlesztésükre használt módszerek nem fejlődnek ugyanebben az ütemben. A leghatékonyabb vezetőfejlesztési irányzatnak az számít, amely a kompetencia-alapú vezetés helyett a vezető gondolkodásmódját fejleszti, tehát az önismeretre, és a személyiség fejlődésére koncentrál. Míg a kompetencia-alapú tréning hasznos lehet kezdő vezetők számára, addig a tapasztaltabbak ezt a típusú képzést kevésbé értékelik – érdemesebb inkább a pohár kerületét növelni, mint a pohár teletöltésével foglalkozni.

Ebbe a rendszerbe például Robert Kegan konstruktív-fejlődési elmélete, Rooke és Torbert vezetői fejlődés elmélete, vagy a CCL akció-logika terve remekül illeszkedik, gyakorlati alkalmazása számos tekintetben segítséget nyújt a vezetőfejlesztő szakembereknek ahhoz, hogy a nagy kihívást jelentő környezetben alkalmazkodni tudó, eredményes vezetőket képezzenek.

A vezetői fejlődés szakaszait leíró elméletek összehasonlítása

Fejlódési szintek (számmal)	Kegan (konstruktív-fejlődési elmélet)	Center for Creative Leadership akció logika	Torbert & Rookes – a vezetői viselkedés átalakulása
5	Individualitás feletti én	Kölcsönösen függő - együttműködő	Irónikus (>1%) Alkimista (2%) Stratéga (5%)
4	Intézményes én	Független - teljesítő	Egyéniség (11%) Teljesítő (30) Szakértő (37%)
3	Interperszonális én	Dependens - konformista	Diplomata (11%)
2	Érdekvezérelt én	-	Alakalom kereső (4%)

A kutatás 4510 menedzser fejlődési szintjét mérte, a százalékok a vezetők hányadát mutatják az egyes fejlődési szinteken, a Mondat kiegészítés Teszt eredménye alapján.

Az elméletek nagy előnye, hogy a horizontális helyett a vertikális irányú fejlesztésre koncentrál. Horizontális fejlesztés alatt készségek, képességek, kompetenciák, technikai tanulást értjük, míg a vertikális fejlesztés a kognitív kapacitás növekedését szolgálja. Az elméletek egyenes arányú összefüggést feltételeznek a nagyobb kognitív kapacitás és a vezetői hatékonyság értéke között. Ennek egyik oka, hogy az emberek a fejlődés magasabb szintjein bonyolultabb környezethez, komplexebb feladatokhoz is képesek alkalmazkodni. Keith Eigel (3) kutatási eredménye alátámasztja ezt az állítást: 21 vállalatvezetővel és 21 középvezetővel folytatott vizsgálatában szignifikáns korrelációt talált a vezetői hatékonyság értéke és a konstruktív-fejlődési elmélet szintjei között.

A vezetői hatékonyság összefüggése a self-komplexitás szintjével

A vezetők fejlesztésében a paradigmaváltást az jelentheti, ha felkészítjük a vezetőket, és a vezetői pozíciók várományosait az összetett, gyorsan változó környezet adta kihívások hatékony menedzselésére, és eszköztárunkat ehhez a célhoz alakítjuk. Ebben a folyamatban az egyik kulcstényező a módszerek átgondolása: a vezető személyiségére érdemes koncentrálni, önismeretét, és a vezetői hatékonyság érzését érdemes növelni. A kérdés az, hogy a HR-es szakembereknek milyen eszközök állnak rendelkezésére, amelyek kiszolgálják ezt az igényt? Mit tud tenni a HR, hogy a vezetői személyiség kerüljön középpontba? Mi, Magyarországon milyen eszközökkel dolgozunk jelenleg? Mi az, amit érdemes megtartani, és mi az, amit érdemes lenne a külföldi trendekből átvennünk?

02.              A fejlesztés felelőssége …

szerinted hol van? - kérdeztük a minap egy 22 éves egyetemi hallgatótól, aki egy meghatározó nemzetközi (65 ezer tagot számláló) diákszervezet elnöke. Erre ő elmesélte, hogy milyen tudatosan, lépésről-lépésre tanulta a vezetéselméleteket, vett részt számos hazai és nemzetközi vezetőfejlesztési tréningen. Beszámolt arról, hogy a nyári szünetek alatt számos önismereti munkát végzett és folyamatosan törekedett arra, hogy az elsajátítottakat beépítse a vezetői működésébe. Mindezt a tanulás mellett.

A fejlesztés felelőssége a jövőben maguké a vezetőké. Számos tanulmány bizonyítja, hogy az emberek motiváltabbak a tanulásra, ha abban önállóságot, autonómiát élveznek. A fejlesztésben nem csak a fejlesztés tárgyaivá, de a képzőkké is önmaguk válnak – a tanulás járművében a hátsó ülésről a vezetői ülésbe kerülnek. A jövőben tehát megnövekedett figyelmet kell szentelni az önirányított tanulásnak, Petrie kutatásának ez az egyik fő következtetése. Itt azonban fontos megjegyezni, hogy nem csak a vezetők képzéséről van szó – az alkalmazottak képzése is szükségessé válik. Azok a vállalatok válnak a jövőben meghatározóvá, akik a fejlesztésben tanulószervezetekké tudnak válni (pl. feedforward coachingot alkalmaznak, a tudásmenedzsment eszközeit aktívan használják).

Tényezők, amelyek elősegítik az önirányított tanulást:

-          Szenior vezetők részéről érkező támogatás, és kinevezésük képzői szerepbe (a GE vállalatvezetői például az idejük igen jelentős részét töltik a Crotonville-n, ahol alkalmazottaikat, utódaikat képzik, és ahol ő maguk is korábban képzésben részesültek).

-          A szenior vezetők modellé válnak az önképzésben („lead by example”)

-          Kiemelni a személyzet számára, miért előnyös számukra a tudatos fejlesztés, és miért működik eredményesebben, ha ők maguk válnak a tanulásuk felelőseivé.

-          A jutalmazási rendszerben a fejlődést ugyanolyan súllyal szerepeltetik, mint a teljesítményt.

-          Rypple-technika: rendszeres visszajelzésen, és fejlesztési javaslatok gyűjtésén alapuló módszer.

-          A szervezeti kultúra átalakítása olyan formában, hogy az biztonságos környezetet teremtsen a kihívásokkal való szembenézésre, és a kockázatvállalásra, vagyis elősegíti a kilépést a komfort zónából.

A jó vezető először is önmagát tudja jól vezetni. Ebbe beletartozik, hogy hatékonyan bánik az idejével, jól kommunikál, tud delegálni, alkalmazottait pedig elkötelezetté teszi a közös cél elérésére. És ehhez tartozik az is, hogy rendelkezik önismerettel, valamint önmaga fejlesztését tudatosan tudja irányítani, és alkalmazottait is erre készteti.

Az önirányított tanulás elősegítését, bevezetésének folyamatát támogatja számos olyan program, amely már most megtalálható több multinacionális cég HR fejlesztési portfóliójában. Ilyen a coaching szemléletű vezetés alkalmazása, a különféle talent-programok, a mentoring rendszer, és néhány cégnél már a feedforward coaching (vagy reciprok coaching) is megfigyelhető. HR szakemberként érdemes elgondolkodnunk azon, hogy a meglevő eszközeinkbe hogyan tudjuk az önirányított tanulást beépíteni? Ahol nem működnek még ezt támogató programok, ott mi szükséges ahhoz, hogy az önirányított tanulást be lehessen vezetni a szervezetbe? A programok kidolgozásánál pedig érdemes végiggondolnunk, hogy az adott program miként szolgálja azt a célt, hogy az alkalmazottnál maradjon a tanulás feletti irányítás, és az azzal járó felelősség? Tudja-e az alkalmazott, hogy mire alkalmazható a tudás, amit egyes tréningeken elsajátít, hogy az miként illeszkedik a saját célokhoz, szervezeti célokhoz, és hogy a megszerzett tudás miként fogja elősegíteni az ő munkáját? Hogyan tudjuk elérni azt, hogy mind az alkalmazott, mind a vezető motivált legyen saját maga fejlesztésére? Miként tudjuk megértetni vele, hogy a fejlődése az ő felelőssége, az ő érdeke, és személyes kötelezettsége?

03.              Új szereplők a vezetésben

„Ha a vezetésre úgy tekintünk, mint egy társas interakción alapuló folyamatra, ami a szervezet minden tagjának közös munkáját feltételezi, akkor kevésbé érdemes kizárólag egy személy fejlesztésére koncentrálni.” Grady McGonagill és Tina Doerffer, a Bertelsman Stiftunkg Leadership Series szerzői

Az idézet tükrében újragondolhatjuk a vezető definícióját: a vezető személyétől a szervezet irányába lehet helyezni a fókuszt. Korábban a vezető személyét központosítva definiálták a vezetést: jó példát jelentenek erre a különböző vonáselméletek, a nagy ember elmélet, de ilyenek a szituációelméletek és kontingencia-elméletek is, ami „ha akkor” profilban, a vezető stílusának függvényében ábrázolják a vezetést, mint folyamatot. Érdemes azonban elgondolkodnunk azon, hogy valóban a vezető a folyamat kulcsszereplője? Nem lehet, hogy csak egy, a többféle csapatszerep közül? Mc Cauley és Van Velsor (5) meghatározásában a vezetést egy olyan folyamatnak tekinti, ami komplex kihívások leküzdése céljából mozgósít embereket, ebben a folyamatban pedig bárkiből válhat vezető, valamint Belbin sem emeli ki a vezetőt (avagy elnököt) a többi szerep közül. Petrie kutatásából ugyanerre tudunk következtetni: az individumok, hősies vezetők kora leáldozott – helyükre a csapat lép. A csapat, mint rendszer szükségleteinek meghatározása, és azok megoldásának módjai ugyanis fontosabbak, mint a vezető személye. Ez nem azt jelenti, hogy nincs szükség vezetőkre, a vezető személyétől való függetlenedés azonban kulcsfontosságú. Azok a szervezetek fognak ugyanis jobban teljesíteni, akik hatékonyan tudják mozgósítani kapcsolathálózatuk tagjait, megosztott vezetési kultúrát hozva létre a szervezetben. Az önismereti munka, a fejlesztés felelőssége, az egyéni teljesítmény iránt érzett felelősség, és az e felett gyakorolt kontroll tehát a vezető felől az egyes csapattagok felé tolódik.

Érdemes elgondolkodni azon, hogy miként lehet az irányítást megosztottá tenni? Hogyan érhető el, hogy a központosított vezetői kép helyére a csapat léphessen? A jövő szervezetei projektszervezeti alapon fognak működni?

04.              A vezetőfejlesztés kihívásai

A vezetőfejlesztés úttörője lehet egy olyan program, ami a vezetői (kognitív) kapacitás növekedését szolgálja mindamellett, hogy a vezetőképzésbe a szervezet tagjait, alkalmazottait is bevonja. Egy átfogó modell szükséges, amelyre még nem sikerült megoldást találni. A jövő programjainak ugyanakkor lépést kell tudni tartaniuk a gyorsan változó környezettel: ahogy a vezetők nap- mint-nap ilyen környezetben élnek, úgy a vezetőképző programoknak is ehhez kell alkalmazkodniuk.

„A jéghokiban nem azt tanítják, hogy ne oda rohanj, ahol a korong van, hanem ahova a következő másodpercben érkezni fog.” Ashish Nanda, jogász / Harvard Egyetem

Változás a vezetőfejlesztés új módszereiben

MOST	A JÖVŐBEN
A “mi” áll a fókuszban	A “mi” és a “hogyan” kerül fókuszba
Horizontális (kompetencia-alapú) fejlesztés	Horizontális és vertikális irányú fejlesztés
HR cégek kezében a fejlesztés	Önképzés
A vezető személyhez kötött	Kollektív vezetés – a résztvevők mindegyike részt vesz a vezetésben

Akár vezetőként, akár HR-esként érdemes feltérképezni a jelenlegi magyarországi fejlesztési piacot, és kiválasztani a palettáról azt a képzést, ami számára a legmegfelelőbbnek bizonyul. Mindehhez érdemes pillantást vetni azokra a trendekre, amelyeket Petrie a jelen kor vezető vállalatigazgatói véleménye alapján alkotott: módszereiben specifikus, rugalmas, irányában vertikális, egész személyiséget átfogó vezetőfejlesztő programok megjelenését jósolja, amelyekben kiemelt jelentőséget kap az önképzés, az önismeret, és a kollektív vezetés kultúrájának megteremtése. Mindezt összegezve a szervezetek „problémára megoldást” típusú fejlesztői igényeit fel kell váltani átfogó, fejlesztési víziót feltételező képzési projektekkel. 

Hivatkozások:

(1)        Nick Petrie – New trends in leadership development. Harvard Busniess Review, 2011.

(2)        IBM (2009) –

(3)        Keith Eigel –

(4)        Bayer 1995

(5)        Mc Cauley és Van Velsor

Írta:

Juhász Anita

trainee

Coaching Team Kft.

Bite Barbara

business coach, vezetői tanácsadó

ügyvezető

Coaching Team Kft.