Tanmese a változáshoz való viszonyunkról, azaz a répa, a tojás és a kávé esete

A minap egy kedves barátném megosztott velem egy történetet, amit egy olaszországi kolostorból kapott. A történet egyszerűen, szemléletesen bemutatja, hogy miként is lehet hozzáállni a változásokhoz. Számomra roppant tanulságos és elgondolkoztató volt, és azt hiszem, hogy napjainkban ez különösen fontos, hiszen olyan gyorsan változnak körülöttünk a dolgok, hogy sokszor tényleg azon múlik egy-egy ember sikere, hogy miként képes kezelni a megváltozott körülményeket, mennyire erős érzelmi intelligenciával rendelkezik, amiből erőt meríthet a változások kezelésére.

Íme a történet:

„Egy leány panaszkodott az édesapjának, hogy rosszul mennek a dolgai. Belefáradt az állandó eredménytelen harcba. Nem tudta, hogyan menjen tovább az életében, mert kimerültnek érezte magát. Úgy tűnt számára, hogy valahányszor megold egy problémát, mindig új probléma jelenik meg életében.

Édesapja szakács volt. Kézen fogta őt és elvitte a munkahelyére. Fogott három fazekat és vizet forralt bennük. Amikor forrni kezdett a víz, az egyikbe sárgarépát, a másikba tojást és a harmadikba kávészemeket rakott. Főzés közben egyetlen szót sem szólt, csupán rámosolygott a leányára. A lány türelmetlenül várakozott, magában azt kérdezve, vajon mit akar tenni az édesapja. 20 perc elteltével apja eloltotta a tüzet, majd egy tálba rakta a tojásokat, egy tányérba a sárgarépát és kitöltötte a kávét egy csészébe. Ezután megkérdezte lányától:

- Kedvesem, mit látsz itt?

- Tojást, sárgarépát és kávét - válaszolta.

Ekkor arra biztatta, hogy tapintsa meg a sárgarépát. A lány megtapintotta és érezte, hogy puha. Ekkor arra kérte, hogy hántsa le a tojás héját és a lány, érezte, hogy a tojás nagyon kemény. Ekkor arra kérte ott, hogy kóstolja meg a kávét. A lány nevetve kortyintott az illatos nedűből, majd megkérdezte:

-Mit jelentenek mindezek, apám?

Az édesapja elmagyarázta ekkor neki, hogy mind a három elemet ugyanolyan körülmények közé helyezték: forró vízbe.

Csakhogy mindhárom elem különbözőképpen reagált erre:

A sárgarépa megpuhult és törékennyé vált.

A tojások erősen megkeményedtek.

Ellenben a kávé, megváltoztatta a vizet.

-Mit gondolsz, te melyikhez hasonlítasz ezek közül? - kérdezte lányától az apa.

Amikor a mostoha körülmények kopognak ajtódon, te hogyan válaszolsz erre?

Egy látszólag kemény sárgarépa vagy-e, akit megérint a fájdalom és elveszíti keménységét?

A tojáshoz hasonlítasz, aki képlékeny szívvel és folyékony szellemmel indul, azonban egy kegyetlen esemény után, keménnyé és rugalmatlanná válik? Te kívül ugyanolyan maradtál, azonban belül megkeseredett a szíved?

Vagy, egy kávészem vagy? A kávé megváltoztatja a forró vizet, a neki fájdalmat okozó elemet.

Amikor a víz eljut a maximális forráspontra, a kávé kiengedi legjobb aromáját és zamatát.”

És te mihez hasonlítasz leginkább? Elgondolkodtál már ezen? Most itt a jó alkalom, az elkövetkezendő néhány napban figyeld meg saját reakcióidat olyan helyzetben, amikor valami nem a megszokott kerékvágásban történik körülötted. Érdemes tudatosítani, hogy mi volt az első, zsigerből érkező magatartási válaszod. A következő alkalomra viszont próbálj odafigyelni, és igyekezz kávéként viselkedni – azaz igyekezz úgy alakítani a saját válaszodat, hogy az akár az egész szituációt is megváltoztassa. A döntés a te kezedben van!

Gondolatolvasás helyett...

A konfliktusok jelentős része félreértésből, félrekommunikálásból vagy nem kommunikálásból adódik.
Sokszor előfordul, hogy azt hisszük, hogy tudjuk, hogy mire gondol a másik, mit akart mondani nekünk vagy mit akart kérni tőlünk, legyen ő a barátunk, a főnökünk, vagy az ügyfelünk stb. Legalábbis azt feltételezzük, hogy tudjuk. Ezek a feltételezések pedig sokszor tévútra vihetnek és csalódáshoz vezethetnek mind a munkahelyen, mind a magánéletben.
Feltételezés és gondolatolvasás helyett inkább kérdezzünk! A főnökünk a munkahelyen delegál egy feladatot nekünk, az első mondatnál úgy érezzük, hogy tudjuk mit vár tőlünk és nagy lendülettel belevetjük magunkat a feladatba, majd később bosszankodunk és másokat hibáztatunk, ha mégsem felelt meg a munkánk.
Kérdezzünk a másik megértésének szándékával!

A főnökünktől kérdezzük meg, hogy mi az, ami fontos neki ebben a munkában? Mire fogja használni az általunk elkészített munkát, mi a célja ennek a feladatnak? …

Volt egy kollégám, aki előszeretettel élt a kérdezés módszerével, amivel töredékére redukálta a feladatot, amit végül el kellett végeznie. Mivel bevonta az ügyfelet vagy adott esetben engem, az akkori főnökét a megoldási folyamatba azzal, hogy egyeztetett és kérdezett, azt érte el, hogy a kész munka biztosan tetszett a másik félnek, mivel nem érte meglepetés. Nagyjából tudtuk, hogy mit fogunk kapni a nap végén tőle, ő pedig nem dolgozott feleslegesen.

A vezetők nem vezetőnek születnek, hanem azzá faragják őket

„A vezetők nem vezetőnek születnek, hanem azzá faragják őket. A vezetésnek ugyanolyan alapelvei vannak, mint a háborúnak, ezeket pedig tanulmányozni kell”

Montgomery tábornok, a II. világháború szövetséges csapatainak brit parancsnoka

Egy hatékony vezetésről szóló könyvben találtam rá a fenti idézetre, amely nagyon megfogott, elgondolkodtatott. Eszerint bárkiből, aki rendelkezi a megfelelő tudással, lehet vezető, ha emellett elegendő inspiráció és inger éri. És valóban, ha jobban belegondolunk hány népmese és monda, mítosz íródott erre a sémára: az egyszeri szegény legényből lett a népet felvirágoztató új hadvezér, hős. A moziba járó közönség mostanság a Halhatatlanok c. filmben láthat egy hasonló történetet, amely nagyon szépen bemutatja, hogy miként lesz egy egyszerű fiúból, Thészeuszból a görög hadsereg utolsó reménye, hőse és vezére, Hellasz megmentője. Mi kellett ehhez: Zeusz, öreg ember alakjában felvértezte a hadászati tudományokkal, kitanította, kiképezte, erősítette, edzte – azaz az alap tudást beléplántálta. Aztán az ellenség tett róla, hogy kellőképpen érintett is legyen, majd a jósnő hite és a beteljesülő jóslatok (nevezhetjük ezeket pozitív visszacsatolásoknak) erőt és hitet adtak neki ahhoz, hogy véghezvigye küldetését, és maga mellé állítsa, lelkesítse, motiválja a körülötte lévő embereket. Végül a maroknyi seregnek is olyan lelkesítő beszédet tudott mondani, amely után egyként és hősként vonultak a halálba.

Nyilván nem minden vezetőnek kell egyben hősnek is lennie, és a halálba vezetnie csapatát, de néhány alapvető készséggel nem árt, ha felvértezi magát az, aki hatékony vezető kíván lenni:

1. delegálás, azaz a feladatok helyes kiosztása (kiválasztva a legrátermettebb személyeket)
2. hatékony kommunikáció csapattagokkal (mindenki pontosan tudja mi a dolga)
3. beosztottak kellőképpen motiválása (mindenkinek érdekében álljon az adott munka elvégzése)

Azonban a fenti hármast hiába tudja egy vezető zseniálisan működtetni a hatékonysághoz még elengedhetetlenül hozzátartozik a csapattagok bizalma és tisztelete - amit sokszor jóval nehezebb megszerezni, mint a tárgyi tudást. A vezetés elemi része az egyénekből álló csoport szerves egységgé alakítása is.

Ön hogy áll ezzel?

Vezetőként megteremtette a kölcsönös tisztelet és bizalom légkörét?

Ha összehívná csapatát, és megkérdezné, jó vezetőnek tartják-e, biztató lenne a válaszuk?

Egyáltalán fel merné tenni ezt a kérdést nekik?

És ők mernének őszintén válaszolni?

Mit mondanának?

Hogyan tegyünk szert nagyobb magabiztosságra?

Először is „cseréljünk szemüveget”! Sokszor túl kritikusan szemléljük saját magunkat, felnagyítjuk mindazt, amit nem tudunk, ami nem vagyunk és alulbecsüljük mindazt, amire képesek vagyunk.

Ahhoz, hogy eligazodjunk, elhelyezzük magunkat a világban, önkéntelenül is összehasonlítjuk magunkat másokkal. Tegyük ezt módjával és reálisabban. Mindig lesznek nálunk okosabbak, ügyesebbek, szebbek, tehetségesebbek és lesznek kevésbé okosak, ügyesek és tehetségesek, stb.

Ami rendelkezésünkre áll, azzal tudunk valamit kezdeni.

De azzal kezdjünk is valamit!

Hogyan?

Nézz magadra szeretettel. Lásd meg magadban azt az egyedit és megismételhetetlent, ami vagy. Örülj neki. Senki nem érthet meg téged, úgy, ahogy te magadat, senki nem érezheti át a te érzéseidet vagy élheti át ugyanúgy ugyanazokat az élményeket. Egy van belőled.

Vedd észre az értékeidet!

Mi az, ami különlegessé tesz?

Mit becsülsz magadban?

Mire vagy büszke?

Mit szeretsz magadban?

Miben fejlődtél? Mi mindent tanultál már meg?

Válaszold meg ezeket a kérdéseket.

És támaszkodj ezekre, legyenek ezek a magabiztosságod pillérei.

Fontos, hogy legyenek céljaid, hogy tudd, hogy merre tartasz, és tégy erőfeszítéseket a céljaid elérése érdekében.

Az úton érnek kudarcok és sikerek. Mind egy-egy tapasztalás.

Tanulj a tapasztalatokból és legyél tudatos.

A nehézségek érettebbé tesznek, mélyítenek.

Kellenek ahhoz, hogy az legyél, aki ma vagy.

Figyelj az egyensúlyra!

Ha túlhajtjuk magunkat, nem figyelünk az egyensúlyra, az is ronthat a magabiztosságunkon. Tiszteljük magunkat is, (ahogy másokat is).

A fizikai, érzelmi, lelki és szellemi igényeinkre is figyelnünk kell ahhoz, hogy egyensúlyban legyünk. A pihenésnek és töltekezésnek is megvan az ideje, helye, szerepe az életünkben.

Stephen R. Covey írja a Kiemelkedően sikeres emberek 7 szokása c. könyvében, hogy akkor tudunk jól „termelni”, ha a ”termelőképességünkre” is kellő figyelmet fordítunk. A hatékonyság titka e kettő egyensúlyában rejlik.

Végezetül, ha rendben vagy magaddal, több figyelmet és törődést tudsz adni másoknak, nyitottan, kevesebb előítélettel és nagyobb bizalommal tudsz másokhoz fordulni, ami jó hatással van a kapcsolataidra.

A pozitív visszajelzések pedig erősítik a magabiztosságot.

A magabiztosságunk belőlünk fakad.

Érdemes dolgozni magunkon!

Satuban

7 év középvezetői tapasztalattal a hátam mögött mondhatom, én sokszor éreztem magam satuban. Szinte mindennapos volt az a két oldalú nyomás, ami pozíciómban ért engem vezetői tevékenységem során. A kezdetekkor nehéz is volt feldolgozni mindazt a stresszt, amit ez a középen helyezkedés okozott számomra. Kezdő vezető voltam és fiatal nő, minden igyekezetemet felemésztette a megfelelési kényszer egyrészt a felső vezetés felé, másrészt a csapatomnak.

Aztán belerázódtam. Megtanultam a tulajdonostól és a felső vezetéstől érkező különböző rendű, rangú és súlyú utasításokat, szemléletváltásokat, stratégiákat, projekteket helyén kezelni és úgy végrehajtani és végrehajtatni, hogy a csapatom ebből a folyamatos változásból és váltásból mindig a lehetőségeket lássa meg leginkább. Megtanultam azt is, hogyan kell a közel 100 fős csapat napi szintű problémáit, kéréseit priorizálni, megoldani, emberek közti ellentéteket kezelni.

Mindezt úgy, hogy kezdő vezetőként magam is tanultam. Szinte minden vezetői dilemma rám zúdult és nem külön-külön, hanem ahogy kell, csőstől, egyszerre. Küzdöttem az időgazdálkodással, a delegálással, a motiválással, a kommunikációval. Szinte a munkahelyemen éltem, felborult a magánéletem, nehezen küzdöttem meg a stresszel.

Ráadásul, mint minden kezdő vezetőt, engem is tréningről tréningre küldtek, hogy gyorsan és hatékonyan fejlesszem vezetői tárházamat. Persze minden tréningen tudtam, hogy igen erre is, meg arra is szükségem van, de ott motoszkált bennem, hogy mikor fogom én mindezt átültetni a vezetői gyakorlatomba, mikor folyton-folyvást tüzet oltok?!

Vezetői mivoltom első másfél évében rengeteg alkalommal éreztem úgy, hogy mindjárt rám szakad az ég.

Manapság sokszor és sok helyen elmondom azt, hogy akkor, ott nagyon kellett volna nekem egy coach. Ugyan így is megoldottam, persze, hiszen sorba tettem a feladatokat és kitartóan végig jártam az utamat, de mégis.

Mindez csak most tűnik ilyen egyszerűnek. Ki tudja hány és hány zsákutcát, elhibázott döntést, téves stratégiát kerülhettem volna el, ha egy jó coach támogat? Mennyibe is került cégemnek az én „tanulópénzem”?

Én hiszem, hogy a coach támogatásával legalább egy fél évvel korábban értem volna meg a vezetői feladatokra úgy, hogy az a vállalat és az általam vezetett csapat megelégedésére egyaránt szolgált volna. Hiszem, hogy a számszerűsített, elvárt eredményeket korábban is hoztuk volna a csapattal. Talán még sportolni is eljutottam volna néha, hogy levezessem a stressz, és még az is lehet, hogy az akkori barátom nem hagy el, mondván engem csak a munkám érdekel.

Coachként ma hivatásomnak tekintem a fiatal, kezdő vezetők támogatását. Értem és érzem miről beszélnek, amikor úgy kezdik: „Ez biztosan hülyeség és más vezetők simán megoldják, de….”

Milyen dilemmák megoldásában tud egy coach a fiatal vezetőnek támogatást nyújtani?

Hogyan kezelje a rá zúduló feladatokat, hogyan priorizáljon?

Hogyan adjon megfelelő formában visszajelzést a munkatársaknak a teljesítményükre vonatkozóan?

Hogyan kommunikálja a munkatársakat érintő kellemetlen döntéseket?

Milyen módon alakítson a korban és nemben, illetve szaktudásban eltérő beosztotti gárdából igazi csapatot?

Hogyan tud motiváló környezetet teremteni?

Hogyan tudja a nagyfokú stressz megfelelően feldolgozni?

Miként tudja idejét a leghatékonyabban beosztani?

A coaching és a HR kapcsolata

A coaching és a HR kapcsolata

A minap John Whitmore előadásának szünetében egy ismerős HR igazgatóval arról beszélgettünk, hogyan lehet bevezetni a coachingot, a coaching szemléletű vezetést egyes vállalatokhoz ill. egy HR-es hogyan tudja használni a coaching eszközöket a mindennapi életben a munkája során és annak.

Tapasztalatból tudom, hogy nem könnyű meggyőzni vezetőtársainkat a coaching szemlélet használatáról. Munkám során a coaching eszközök – pl. kérdések, tükör-tartás – használata sokszor segítette a munkámat és hasznos eszköznek bizonyult egy-egy hozzám forduló vezető vagy munkatárs problémájának megbeszélésekor.

Sokszor éltem át, hogy Tőlem várták a megoldást, ugyanakkor nem hiszem hogy minden esetben kéne tudnom a választ ezekre a problémákra, kérdésekre. Ilyenkor pár célzott kérdéssel – ugyanúgy mint a coaching folyamat során – az adott problémára fókuszálva, nem én oldottam meg vagy astam tanácsot, hanem a vezető maga „jött rá” arra a „megoldásra” ami az adott körülmények között neki megfelelt, a HR ismeretekkel én támogattam egy-egy döntés meghozatalában.

A coaching használatával a döntéshozatal ugyan kicsit lassabb, de az átgondoltabb, tudatosabb, több felelősségvállalással ötvözve.

John Whitmore budapesti előadásán elhangzott szavait idézve:

„Ha kiépül a magas szintű tudatosság, akkor terhelhető az egyén a felelősség terhével, másfajta minőségű delegálást jelent az, ha azt valaki coaching szemlélettel teszi. Nem a konkrét tennivalókat osztja ki, hanem relevanciákat, eshetőségeket kérdez, és teszi felelőssé az azzal tevékenykedő munkavállalókat. Döntések meghozatalát teszi lehetővé ezzel a módszerrel.”