Sebezhetően, (női) vezetőként?

21. század, nők, üzleti élet, vezetés, üvegplafon-törés. Egyre másra jelennek meg a (női) vezetőknek szóló, „tanácsosztogató”, „10 tipp” cikkek, melyeknek vezényszava rendszerint: hogyan legyünk sikeresek, hogyan érvényesüljünk? Hogyan egyeztessük össze a munkát a magánélettel? 

Sheryl Sandberg Lean In című könyvét és az abból kinövő mozgalmat szabadon (s valamelyest félre-) értelmezve sokan a megoldást pusztán csak a nőiség (tudatos) felvállalása melletti magabiztos fellépésben, „mindig kifogástalan” szakmai teljesítmény nyújtásában és a (munka és magánélet összeegyeztetését célzó) folyamatos előretervezésben látják. Amelyekkel önmagában nem is lenne gond, a folyamatos 110% nyújtása és tévedhetetlenség követelménye azonban egyrészt lehetetlen, másrészt sokunk számára igencsak frusztráló.  Pláne, ha azt a tényt vesszük, hogy sok statisztika rámutat: önbizalom terén a nők komoly hátrányból indulnak férfitársaikhoz képest.

Egy tavaly, Amerikában megjelent cikk (The Confidence Gap), mely a férfiak és nők közötti magabiztosságbeli különbséget firtatja, rámutat e tényező jelentőségére abban, miért nincsen több női vezető az üzleti világban. A cikkben szereplő megfigyelés szerint a férfiak rendszerint már akkor jelentkeznek előléptetésre a munkahelyükön, ha a szakmai követelmények 50%-ának megfelelnek, míg a nők csak akkor, ha 100%-nak. Ha azt vesszük, hogy ez a tendencia is (sok egyéb, általánosságban a férfiaknak kedvező gyakorlat mellett) elősegítője annak, hogy a férfiak könnyebben jutnak előre a munka világában, bizony fontos megállapítani: a karrierépítés egyik legfontosabb sarokköve a szakmai kompetencián túl (talán épp azt is meghaladó mértékben) a magabiztosság.

De mi köze mindennek a sebezhetőséghez, kérdezhetnénk?

Az, hogy a sebezhetőség felvállalása nélkül nemigen beszélhetünk magabiztosságról és bátorságról sem. Sokaknak biztosan ismerősen cseng Brené Brown neve, aki pár éve azóta híressé vált TED beszédében (majd az ennek hatására írt könyvében) éppen a sebezhetőség elfogadásában és jelentőségének felismerésében látja boldogságunkat és előrejutásunkat. A tudós az említett fórumokon, megosztva kutatása tanulságait, azt mondja, a leghatékonyabbak a döntésképes, bátor, empatikus, magukat emberinek és egyúttal sebezhetőnek mutató vezetők (természetesen a férfiak és nők körében egyaránt).

A vezetés újfajta felfogásával jellemezhetjük az elmúlt évtizedben népszerűvé és elfogadottá vált irányzatot, az úgynevezett transzformáló vezetést is. Ennek lényege, hogy a vezetés „tranzakción” alapuló cserefolyamat szemléletével szemben annak átalakító, azaz fejlesztő voltát hangsúlyozza, a munkatársakat partnernek tekintő, s számukra célt adó, hosszútávú stratégiákban gondolkodva. Ez pedig akkor működhet jól, ha közben őszintén és nyíltan, sebezhetőségünket felvállalva kommunikálunk a minket körülvevőkkel.

„A vezetés „Óz-modellje” – azaz a mindentudó, hatalmon alapuló stílus – ma már nem járható út” – mondja Brown. De hogyan fordíthatjuk le saját sebezhetőségünket a vezetés nyelvére? Hogyan tehetjük ezt egyik erősségünkké?

A legutóbbi évtized vezetéssel foglalkozó elméleteinek egyik legfontosabb megállapítása, hogy egy vezető esetében a személyes hatás, befolyás a meghatározó, nem pedig a formális, pozícióból eredő hatalom. Ahhoz, hogy hatékonyan, közvetlen, személyes hatásunkkal vezessünk másokat, nyíltan, magunkat vállalva kell kollégáink felé fordulnunk. Ez közelebbről a következőkben mutatkozik meg: 1. Ki merjük hangosan kimondani, ha valamiben bizonytalanok vagyunk. 2. Felvállaljuk gyengeségeinket. 3. Beismerjük, ha nincs igazunk, ha tévedtünk. 4. Felvállaljuk érzéseinket. 5. Megosztunk magunkról személyes dolgokat munkatársainknak.

Mindezeknek gyakorolása nem csak saját hitelességüket erősíti, hanem mások számára is inspirálóan, példamutatóan hat, elültetve a szervezetben, hogy más is lehet sebezhető. Ez nemcsak egymás nehéz helyzetekben való segítését, de adott esetben a hibákról, nehézségekről való nyílt kommunikációt, azokból való tanulást is magával hozza.

Emellett azt is fontos kiemelni, hogy a magát emberibbnek, sebezhetőbbnek mutató vezető jobb, pontosabb visszajelzést tud adni, amelyet az ilyen közegben dolgozók jobban meg is fogadnak.

Ezek együttesen nemcsak az egyének külön-külön való magabiztosságát, Brown kifejezésével élve „bátor kiállását”, hanem az egész szervezet kockázatvállalását segítik elő. A gyengeségeit egymás előtt őszintén felvállaló munkahelyi csoport innovatívabb, fogékonyabb a kreatív megoldásokra (hiszen lehet hibázni). Tagjai jobban meg is bíznak egymásban, egyúttal pedig hajlamosabbak támogatni, segíteni is egymást.

Vagyis, ha megtanuljuk vezetőként elengedni a „mindentudás mítoszát”, s sebezhetőségünket felvállalva, magabiztosan kiállni, nem csupán eredményesebb, de hosszabb távon emberibb, barátságosabb közeget is teremthetünk magunk körül.

Ti hogyan mutatjátok meg sebezhető oldalatokat a mindennapokban?

Coaching - Az üzleti élet emberi oldala

"A saját fejünkben lévő ellenfél sokkal félelmetesebb, mint a háló túloldalán álló.” Timothy Gallwey fogalmazta meg ezt a coach körökben sokat ismételt gondolatot a The Inner Game of Tennis című könyvében közel 40 évvel ezelőtt.

Az egyént, a benne lévő belső akadályok gátolhatják abban, hogy a legtöbbet hozza ki magából a munkában. A munkatársakban rejlő teljesítménypotenciál töredéke jelenik meg a munkahelyen különböző külső (pl. szervezeti kultúra) vagy belső akadályok (pl. hiedelmek, gondolkodási- és viselkedési sémák, illetve önbizalomhiány) miatt.

A coaching kiváló eszköz arra, hogy ezeket a belső akadályokat elhárítsuk, és az erősségek kibontásra kerüljenek.

Ennek a folyamatnak fontos pillére az önismeret. A vezetőnek, menedzsernek szükségszerű ismernie saját képességeit, tudnia kell, hová tart, milyen céljai vannak, tisztában kell lennie a szándékaival, azok következményeivel és a másokra tett hatással is. Fontos, hogy egy jó vezető is, mint bárki más, aki elindult az önismereti úton, a visszajezések alapján „építkezzen” tovább önmagán. A jó vezetőt megfelelő önismeret is segíti abban, hogy felelősségteljes döntéseket hozzon.

A cégek többsége még mindig inkább általános és csoportos fejlesztőprogramokban gondolkodik, amikor a vezetők fejlesztéséről van szó, és kevésbé egyénre szabott megoldásokban.

A Coaching Határok Nélkül program keretében tapasztaltam egy elég szemléletes példát egy szerepjáték keretében egyik neves coach társunktól. Egy bank vezérigazgatóját játszotta, miközben Dr. Louis van Kessel önmagát adta, mint ismert coach. Louis minden tudását és tapasztalatát bedobta, hogy megnyerje a coachingnak a vezérigazgatót és általa a bankot. A vezérigazgatónak nem volt korábban coaching tapasztalata, ettől függetlenül a coachingról, mint lelkizésről vélekedett, miközben többször hangsúlyozta, neki határozott, céltudatos, pénzt termelő beosztottakra van szüksége. Élethű volt és elgondolkodtató.

Magam is végig végiggondoltam, hogyan is közelíteném meg egy döntéshozó jelenlétében a coaching jelentőségét.

Számomra a kulcsszó a tisztelet. Embertársaink iránti tisztelet, mely megjelenik az üzleti élet bármely területén. Azok a cégek, akik hosszú távon gondolkodnak, szerintem az embert, mint komplett és komplex egészet tisztelik munkatársaikban, függetlenül azok pozíciójától. Az üzleti világban leginkább a szakmai, vezetői kvalitások kerülnek előtérbe, a cégek ezek fejlesztésére koncentrálnak, hiszen ez jelenti számukra a garanciát a hatékony működésre, a megfelelő teljesítményre. Azonban akik áldoznak „az emberi oldal” fejlesztésére, minden munkatársat egy egyedi, megkülönböztethetetlen különlegességnek tekintenek és hiszik, hogy a coach támogatásával a mentális és vezetői edzés egyszerre szükséges a hatékony és hosszú távú fejlesztéshez, véleményem szerint ők járnak az élen hosszú távon. És hát, ki ne szeretne az elsők közé tartozni?

Előfordul, hogy a régi beidegződések, szokások mentén működik a vezető, pedig új szemléletre lenne szükség. Lehet, hogy „nem látja az ügyfél a fától az erdőt”, ilyenkor a coach ösztönzi a perspektíva váltást, és az ügyfelet arra készteti, hogy másik nézőpontból is ránézzen az adott helyzetre, ami új megoldásokhoz, lehetőségek felfedezéséhez vezethet. Az ügyfélnek van egyfajta észlelése magáról, másokról és az adott helyzetről, és ezen észlelése alapján cselekszik. A coach támogatásával az ügyfél tágíthatja a látókörét, növelheti a rugalmasságát és kreativitását.

Fontosnak tartom még kiemelni azt is, hogy a hosszútávon gondolkodó munkatársaknak nemcsak joga, hanem kötelessége is fejlődni.
A coaching segítségével a fentieken túl, az önmagát fejleszteni kívánó bármely vezető szelektálhat, beágyazhat, elmélyíthet a töménytelen szakmai tudásból, információból olyan ismereteket, melyek számára testre szabottak, vagy szabhatóak.

Így tud hiteles vezető maradni a gyorsan változó világban.