Sebezhetően, (női) vezetőként?

21. század, nők, üzleti élet, vezetés, üvegplafon-törés. Egyre másra jelennek meg a (női) vezetőknek szóló, „tanácsosztogató”, „10 tipp” cikkek, melyeknek vezényszava rendszerint: hogyan legyünk sikeresek, hogyan érvényesüljünk? Hogyan egyeztessük össze a munkát a magánélettel? 

Sheryl Sandberg Lean In című könyvét és az abból kinövő mozgalmat szabadon (s valamelyest félre-) értelmezve sokan a megoldást pusztán csak a nőiség (tudatos) felvállalása melletti magabiztos fellépésben, „mindig kifogástalan” szakmai teljesítmény nyújtásában és a (munka és magánélet összeegyeztetését célzó) folyamatos előretervezésben látják. Amelyekkel önmagában nem is lenne gond, a folyamatos 110% nyújtása és tévedhetetlenség követelménye azonban egyrészt lehetetlen, másrészt sokunk számára igencsak frusztráló.  Pláne, ha azt a tényt vesszük, hogy sok statisztika rámutat: önbizalom terén a nők komoly hátrányból indulnak férfitársaikhoz képest.

Egy tavaly, Amerikában megjelent cikk (The Confidence Gap), mely a férfiak és nők közötti magabiztosságbeli különbséget firtatja, rámutat e tényező jelentőségére abban, miért nincsen több női vezető az üzleti világban. A cikkben szereplő megfigyelés szerint a férfiak rendszerint már akkor jelentkeznek előléptetésre a munkahelyükön, ha a szakmai követelmények 50%-ának megfelelnek, míg a nők csak akkor, ha 100%-nak. Ha azt vesszük, hogy ez a tendencia is (sok egyéb, általánosságban a férfiaknak kedvező gyakorlat mellett) elősegítője annak, hogy a férfiak könnyebben jutnak előre a munka világában, bizony fontos megállapítani: a karrierépítés egyik legfontosabb sarokköve a szakmai kompetencián túl (talán épp azt is meghaladó mértékben) a magabiztosság.

De mi köze mindennek a sebezhetőséghez, kérdezhetnénk?

Az, hogy a sebezhetőség felvállalása nélkül nemigen beszélhetünk magabiztosságról és bátorságról sem. Sokaknak biztosan ismerősen cseng Brené Brown neve, aki pár éve azóta híressé vált TED beszédében (majd az ennek hatására írt könyvében) éppen a sebezhetőség elfogadásában és jelentőségének felismerésében látja boldogságunkat és előrejutásunkat. A tudós az említett fórumokon, megosztva kutatása tanulságait, azt mondja, a leghatékonyabbak a döntésképes, bátor, empatikus, magukat emberinek és egyúttal sebezhetőnek mutató vezetők (természetesen a férfiak és nők körében egyaránt).

A vezetés újfajta felfogásával jellemezhetjük az elmúlt évtizedben népszerűvé és elfogadottá vált irányzatot, az úgynevezett transzformáló vezetést is. Ennek lényege, hogy a vezetés „tranzakción” alapuló cserefolyamat szemléletével szemben annak átalakító, azaz fejlesztő voltát hangsúlyozza, a munkatársakat partnernek tekintő, s számukra célt adó, hosszútávú stratégiákban gondolkodva. Ez pedig akkor működhet jól, ha közben őszintén és nyíltan, sebezhetőségünket felvállalva kommunikálunk a minket körülvevőkkel.

„A vezetés „Óz-modellje” – azaz a mindentudó, hatalmon alapuló stílus – ma már nem járható út” – mondja Brown. De hogyan fordíthatjuk le saját sebezhetőségünket a vezetés nyelvére? Hogyan tehetjük ezt egyik erősségünkké?

A legutóbbi évtized vezetéssel foglalkozó elméleteinek egyik legfontosabb megállapítása, hogy egy vezető esetében a személyes hatás, befolyás a meghatározó, nem pedig a formális, pozícióból eredő hatalom. Ahhoz, hogy hatékonyan, közvetlen, személyes hatásunkkal vezessünk másokat, nyíltan, magunkat vállalva kell kollégáink felé fordulnunk. Ez közelebbről a következőkben mutatkozik meg: 1. Ki merjük hangosan kimondani, ha valamiben bizonytalanok vagyunk. 2. Felvállaljuk gyengeségeinket. 3. Beismerjük, ha nincs igazunk, ha tévedtünk. 4. Felvállaljuk érzéseinket. 5. Megosztunk magunkról személyes dolgokat munkatársainknak.

Mindezeknek gyakorolása nem csak saját hitelességüket erősíti, hanem mások számára is inspirálóan, példamutatóan hat, elültetve a szervezetben, hogy más is lehet sebezhető. Ez nemcsak egymás nehéz helyzetekben való segítését, de adott esetben a hibákról, nehézségekről való nyílt kommunikációt, azokból való tanulást is magával hozza.

Emellett azt is fontos kiemelni, hogy a magát emberibbnek, sebezhetőbbnek mutató vezető jobb, pontosabb visszajelzést tud adni, amelyet az ilyen közegben dolgozók jobban meg is fogadnak.

Ezek együttesen nemcsak az egyének külön-külön való magabiztosságát, Brown kifejezésével élve „bátor kiállását”, hanem az egész szervezet kockázatvállalását segítik elő. A gyengeségeit egymás előtt őszintén felvállaló munkahelyi csoport innovatívabb, fogékonyabb a kreatív megoldásokra (hiszen lehet hibázni). Tagjai jobban meg is bíznak egymásban, egyúttal pedig hajlamosabbak támogatni, segíteni is egymást.

Vagyis, ha megtanuljuk vezetőként elengedni a „mindentudás mítoszát”, s sebezhetőségünket felvállalva, magabiztosan kiállni, nem csupán eredményesebb, de hosszabb távon emberibb, barátságosabb közeget is teremthetünk magunk körül.

Ti hogyan mutatjátok meg sebezhető oldalatokat a mindennapokban?

Generációnkba zárva – van-e kiút?

Gyakran hangoztatott probléma manapság a különböző generációk egymást nem értése, mely, úgy tűnik, az élet számos területén (munkahelyi és nem munkahelyi közegben egyaránt) kihívások elé állít minket.
 

Természetes módon más és más „világban” élnek az egyes nemzedékek attól függően, milyen társadalmi-politikai rendszerben, milyen technikai eszközökkel körülvéve nőttek fel, milyen nehézségekkel kellett megküzdeniük, stb. Csak, hogy pár példát vegyünk: annak, aki a rendszerváltás előtt volt fiatal, távoli és idegen a mai fiatalok lázadástól való mentessége. A mai húszas korosztály, amely naprakész felhasználóként követi a technikai alkalmazások átalakulását, fejlődését (hiszen ő maga már ezek között nőtt fel), e tekintetben kompetensebbnek éli meg magát az idősebb generációnál. Ez pedig sokaknál türelmetlenséget szül.

Ez persze leegyszerűsítően hangozhat, hiszen nem két, „szemben álló oldalról”, csoportról beszélünk.  A különböző generációk a következők: a Veteránok (1925-1945); Baby Boomerek (1945-1964), azaz a háború után született, népes, nálunk Ratkó-korszak szülötteiként is emlegetett generáció; az X generáció (1965 – 1981); napjaink pályakezdő fiataljai, az Y-generáció (1982-1995); illetve a még (és már) javarészt iskolapadot koptató Z generáció (1995-2010).

Tény, hogy a családi közegből kilépve, az óvoda kiscsoporttól kezdve a közép- és felsőoktatásig szinte csak hasonló korúakkal ismerkedünk, köztük szocializálódunk. Hogy messzebbre ne menjünk, már önmagában egy négy évfolyamos középiskola is beszűkíti látóterünket.

Ezért felnőve sokak életében csupán a munkahely jelent olyan kapcsolódási pontot, ahol más generációk szülötteivel szervezett körülmények között együtt kell működnie. E helyzetekben pedig a különböző korú felek gyakran tapasztalják, hogy teljesen idegen számukra a másik világképe, tempója, munkamódja, kommunikációs stílusa… Ez a konfliktusok kiéleződéséhez vezet, ami saját és munkahelyünk sikerét is visszaveti.

A képet tovább árnyalja, ha megnézzük, „melyik generáció melyiket neveli”: ez a kapott generációs „párok” (pl.:  Baby Boomerek – Y generáció; X generáció – Z generáció) tagjai közti viszonyt nagyban pozícionálja is. Gondoljunk csak a fiatal kollégák magasabb pozícióba kerülésére, melyre a negyvenes, ötvenes kollégák sokszor a korra hivatkozva legyintenek (lsd. „gyerekem lehetne”). A kor kérdésében az idősebbek ennek tiszteletébe nőttek bele, míg a fiatal generáció nem osztja ezt a nézetet. Ő inkább nézik a szaktudást, szakértelmet, ezeket pedig nem tartják kortól függőnek.

A húszas korosztályba tartozók a felgyorsult működésmód és eredmények gyors elérése iránti vágy miatt sokszor nem tudnak mit kezdeni olyan kollégáikkal, akik a munkahelyi stabilitást tartják mindennél előbbre valónak.

A „mi” és „ők” típusú gondolkodás tehát egész életünket áthatja, s közben mintha folyamatos versenyben lennénk más generációk szülötteivel. "Minden generáció rátermettebbnek gondolja magát az előzőnél, és bölcsebbnek az utána következőnél", mondta George Orwell. A mai húszasok (Y generáció) és az utánuk jövők (Z generáció) közt is éles választóvonal húzódik, a nemzedékek egyre gyorsabban váltják egymást, egyre jobban szétaprózódnak.

A konfliktusok megoldása, a generációs együttműködés elősegítése nem könnyű feladat, ebben mi, a Coaching Team nyújtunk segítő kezet. Ehhez elengedhetetlen a tiszteletről, bizalomból és az együttműködésről alkotott nézetek generációk mentén való feltérképezése, erről fog szólni hamarosan megjelenő kutatásunk (GEN Horizont 2014).

Tudásunkat a gyakorlatban is felhasználjuk arra, hogy a generációkat egymással megismertessük, egymás problémái iránt érzékenyebbé tegyük: e célt szolgálja Generációs Híd programunk. Ennek segítségével nemcsak az egymásról való gondolkodás lesz komplexebb, de végre egymás megértése is könnyebbé válik.

Lean In Circle Budapest – Egy közösség született

November 12-én lezajlott immár a második Lean In Circle Budapest Est, és büszkén kijelenthetjük: idei mindkét Lean In eseményünkre váratlanul nagy számban eljöttetek, s tartalmas, értékes beszélgetések számára teremtettünk fórumot. 

Az első alkalomra szeptember 24-én került sor, amikor a népes hallgatóság előtt bemutatkozott a Női Vezetők Akadémiája, melynek célja a női vezetők képzése, a vezetői és női szerepek összehangolásának fejlesztése. 

Ezután levetítésre került Sheryl Sandberg TED-en tartott, Lean In (Dobd be magad!) című könyvét megalapozó előadása. E könyv hatására alakultak szerte a világon, tapasztalatmegosztó céllal úgynevezett Lean In körök, ezek egyike a Magyarországon egyedülálló Lean In Circle Budapest. A videóban a Facebook operatív igazgatója arról beszélt, miért van sokkal kevesebb női vezető a vállalatok élén, mint férfi, és mi mindent tudunk tenni mi, nők azért, hogy ez megváltozhasson.

Ezután D. Tóth Krisztával beszélgetett a Coaching Team coacha, Nagy Judit. Az interjú során az egykori híradós karrierbeli döntéseinek okairól és következményeiről volt szó: különös hangsúllyal került elő a pár évvel ezelőtti éles karrierváltás, amikor Kriszta szinte két évtized után szakított a televíziózással, és az írást, illetve a szabadúszó életmódot választotta. Mint elmondta, első megjelent könyvének írását (Jöttem, hadd lássalak) tíz éven át tervezte, s azzal, hogy a tévéből kilépés után „tollat ragadott”, és megírta édesanyja élettörténetét, nem csupán egy új célra, de egy új egyensúlyra is rátalált a munka és a magánélet között.

A következő alkalom november 12-én valósult meg, ekkor Palya Bea volt a vendégünk. Az interjú előtt ráhangolódásként az énekesnő és zenekara A nő című felvételét néztük meg. Ezután személyes hangvételű beszélgetés vette kezdetét, melyben Bea és Judit a különféle női szerepeket, ezek megélésének lehetőségeit boncolgatták. A hallgatóság hamar becsatlakozott, kérdésekkel és számos személyes élménnyel, történettel gazdagítva az estét.

Sokat beszéltünk az anyaság és felelősség kérdéséről, arról, hogy mit kapunk édesanyánktól, szüleinktől, mennyire tudunk eltérni a kapott mintáktól, és szülőként hogyan tudunk hitelesek maradni. Bea mint előadóművész és vezető mesélt arról, miért fontos számára  a coaching, hogyan használja, és mik azok a helyzetek, amikor hagyja magát vezeti. Ez utóbbi kapcsán az őt körülvevő embereket mutatta be, akiknek mind-mind szerves része van a közös munka sikerében, és abban, hogyan éli meg saját szerepeit.

A rendezvények mellett arra is büszkék vagyunk, hogy immár az általunk alapított online Lean In közösség is működik, azaz létrejött Magyarországon az első és egyedüli Lean In Circle.

Ne feledjétek: jövőre is sokat dolgozunk azért, hogy minél több estünk (avagy „21. századi fonónk”) valósulhasson meg hasonló sikerrel! A következő Lean In Budapest Est februárban lesz, ekkor Ránky Katalinnal, a L’Oreal egykori ügyvezetőjével beszélgetünk!

Arcok a Coaching Team mögött- II. rész

Lerf Andrea és Csetneki Csaba beszélgetésével folytatjuk:

Kezdjünk egy gyors asszociációs játékkal. Ha azt mondom Coaching Team,

·Milyen szín(ek) jutnak eszedbe?
·CS: lila és szürke
·A: fehér-lila-pici szürke
·Milyen illatok?
·CS: új, modern iroda friss illata, friss mező
·A: az új autó illata, na meg az egyik kedvenc virágomé a levenduláé
·Milyen tánc (ha már mindkettőnknek van táncos múltja...)?
·CS: ez könnyű - quickstep vagy egy salsa formáció (csapat szinten)
·A: szamba, a kecses sodrása, és folyamatos pulzálása, és életigenlése miatt
·Milyen érzés?
·CS: a lehetőségek, az új, a fejlődés izgalma
·A: lelkesedés és lendület visz belülről, és érezem, hogy a csapat felől hihetetlen jó hullámok és inspirációk érkeznek, hit és elhivatottság van még bennem

Első találkozás a Coaching Teammel?

(Fotó: Lerf Andrea)


A: Ha lehet ilyet mondani, akkor a születés élménye volt, hiszen Barbarával egy közös kutatási munka kapcsán jöttünk rá, hogy milyen jó lenne, ha összefognánk és komolyabban, coaching-tréning területen is együtt dolgoznánk. Ennek már több mint három éve, szinte hihetetlen hogy elrepült az idő, és mennyi minden történt azóta...

CS: Malév Outplacement by LerfAndi - az összeklikk - táncos háttér J. Amikor jól megcoacholtál, és ami inkább megerősítő és iránymutató volt egy már létező terv kivitelezéséhez. Aztán megtapasztaltam az egyik kedvenc termékünk, a CEK (Coachok Egymás Között) hatékonyságát is, hatalmas löketet kapva szakmai tudatosulásomhoz.

Mi az, amit legjobban szeretsz a Coaching Teamben?

A: Azt, hogy nem ismerjük a lehetetlent. Ebben a közösségben lehet álmodni, és lehet álmokat megvalósítani. Együtt dolgozunk, de mégis megmarad mindenki szabadsága, közösen építünk márkát, de mindenki önállóan is megmutatkozik, kibújhat a brand mögül, érződik az igazi szinergia hatás. Tetszik, hogy tudatosan építkezünk, és valóban szakmailag megalapozott és értékes munkákat teszünk le az asztalra. Rugalmas, lelkes, elszánt és végtelenül kreatív csapat, és ami legfontosabb szeretjük és tiszteljük egymást.

(Fotó: Csetneki Csaba)
CS: A frissességet, a lendületet, a lehetőségek, ötletek kibontakozásának támogatását, a csapatmunka és az egyéni ötletek, tervek egymást erősítő folyamatát. Nagyon jó egy csapatban, tagként, támogatást élvezve együttműködni, mindamellett az egyéniségemet is megtartva, sőt továbbfejlesztve tevékenykedni. Ritka élmény, hogy ez a kettős ilyen mértékben erősítheti egymást.

Mi vonz hozzá leginkább?

CS: Hogy valóra válthatom, amit szeretnék, teret kaphatok a tapasztalásra, és mégis van mögöttem egy szakmai háttér, biztonság, ahonnan fejest merek ugrani.

A: Dettó, próbáltam kiegészíteni, de ez nagyon kompakt megfogalmazás volt :)

Azzal, hogy a tagja vagy, mitől lett több a csapat és mit nyújt neked a Coaching Team?

CS: Lendületes és alapos vagyok, aki minden téren alkalmazza a dolgok több oldalról való körbejárását, aki nem fél kérdezni, és adott esetben az ördög inkvizítorát alakítani. És ugyanezt kapom vissza, tapasztalást, tanulást, működést.

A: Egyrészről hozom a marketinges múltam és tapasztalatom, különös tekintettel a kutatásokra, amiket nagyon szeretek. A pozitív gondolkodást, a megértést, az odafigyelést a másikra, a kreatív ötleteket és megoldásokat. A Coaching Team pedig teret és lehetőséget ad arra, hogy ezeket véghezvigyem.

Melyek a szakterületeid, milyen témákat kedvelsz leginkább?

CS: Versenyszférában való érvényesülés (munkahely vagy sportpálya, parkett) - önérvényesítés, kommunikáció, karrierorientáció, onboarding, multi/interkulturális coaching

A: Időgazdálkodás, különböző generációk egymásra hangolása, EQ fejlesztés, kommunikáció, motiváció, kismama reintegráció