Változás, paradigmaváltás, átalakulás? Ami biztos, hogy irány vált a vezetőfejlesztés. A „soft skill”-ek fejlesztése, azok hangsúlya egyre erőteljesebben teret követel magának minden vezetőfejlesztési programban. A vezetőket önismereti munkára, saját személyiségük fejlesztésére bátorítja a haladó gondolkodású fejlesztési csapatok mindegyike, legyen az a belső HR vagy egy külső tanácsadói csapat. Írásunk célja, hogy egy rövid nemzetközi kitekintés által megértsük és belássuk a változások szükségességét, hogy rávilágítsunk arra, hogy a jövőben a vezetői gondolkodás elengedhetetlen eleme az, hogy minden vezető saját maga fejlesztéséért egyénileg is vállalja a felelősséget, legyen benne proaktív, önállóan tudjon dönteni arról, számára milyen fejlesztési módszerek, elemek, munkák szükségesek. Fejlessze önismeretét olyannyira, hogy mindezt saját fejlődése érdekében tudatosan tudja működtetni.
01. Új kihívások a vezetők előtt
A jó vezető kiválasztása a szervezeti eredményesség, és a HR szakma kulcskérdése egyaránt. A jövő vezetői előtt álló nagy kihívás, hogy lépést tudjanak tartani a gyorsan, nagymértékben történő változásokkal, melyek kimenetele bizonytalan. Ezt a környezetet Nick Petrie (1) „V.Ö.B.H” környezetként definiálja. Erre a környezetre jellemző, hogy komplex: a változás során sok elem kerül interakcióba, nincs csupán egyetlen jó megoldás, és nehéz kiszámítani a megfelelő kimenetelt, valamint a vezetői irányításban egy-egy lépés hatása kiszámíthatatlan, a sokféle elem között fellépő számos interakció eredményeképpen.
A „V.Ö.B.H.” környezet
Változékony | a változások gyorsan történnek és nagymértékben jelennek meg |
Összetett | a kihívások több tényező kölcsönhatásában jelennek meg |
Bizonytalan | megjósolhatatlan egy-egy lépés jövőbeli kimenetele |
Homályos | kiszámíthatatlan, hogy egy-egy esemény milyen jelentőséggel bír és milyen hatása lesz |
Mivel ez az újfajta környezet újfajta kihívásokat állít a vezetők elé, ezért érdemes a vezetői eredményességet megvizsgálni. Petrie 29 vezető beosztású személlyel, és vezetéselméleti kutatóval végzett kutatásának tanulsága, hogy jó vezetőnek azokat a vezető beosztásban dolgozó személyeket tekintjük, akik ehhez a gyorsan változó környezethez jól tudnak alkalmazkodni. Az interjúban résztvevők a következő tulajdonságokkal írták le a jövő eredményes vezetőit: könnyen alkalmazkodik, öntudatos, önismerettel rendelkezik, nyitott a változásra, csapatjátékos, rendszerszemléletű. Az IBM (2) vezetői hatékonyság témakörében, az IBM felső- és középvezetői csoportjaiban végzett kutatása ezt további három tulajdonsággal egészíti ki, amelyek a következők: kreativitás, eredményesség változásmenedzsmentben, stratégiai gondolkodás.
A jövő vezetőinek tulajdonságai
Könnyen alkalmazkodik |
Öntudatos, önismerettel rendelkezik |
Nyitott a változásra |
Csapatjátékos |
Rendszerszemléletű |
Kreatív |
Eredményes változásmenedzsmentben |
Stratégiában gondolkodik |
A „V.Ö.B.H.” környezet tehát a jövő vezetői elé újfajta kihívásokat helyez, melyek többet várnak el a vezetőtől, mint csupán néhány vezetői kompetencia hatékony alkalmazása. A jövő vezetői képesek gyorsan és hatékonyan alkalmazkodni a gyorsan változó környezethez, lépést tartanak a technológiával, és bonyolult rendszerekben is képesek gondolkodni. Petrie a vezetőfejlesztésben új módszerek és új elméletek alkalmazását javasolja: a kompetenciafejlesztő elméleteket gondolkodás- és személyiségfejlesztő elméletekre, módszerekre szükséges cserélni. A kérdés csupán az, hogy ha nem az egyes kompetenciák fejlesztésére fókuszálunk, akkor pontosan mit célozzanak meg a vezetőfejlesztési programok?
01. Kompetenciafejlesztés helyett … ?
„Már nem a vezetés áll a középpontban – a jövőben a fejlődés jelent kihívást.” (Kegan, 2011)
A vezetőfejlesztés legnagyobb kihívását Petrie abban látja, hogy míg a vezetők napról-napra változó környezetben élnek, addig a fejlesztésükre használt módszerek nem fejlődnek ugyanebben az ütemben. A leghatékonyabb vezetőfejlesztési irányzatnak az számít, amely a kompetencia-alapú vezetés helyett a vezető gondolkodásmódját fejleszti, tehát az önismeretre, és a személyiség fejlődésére koncentrál. Míg a kompetencia-alapú tréning hasznos lehet kezdő vezetők számára, addig a tapasztaltabbak ezt a típusú képzést kevésbé értékelik – érdemesebb inkább a pohár kerületét növelni, mint a pohár teletöltésével foglalkozni.
Ebbe a rendszerbe például Robert Kegan konstruktív-fejlődési elmélete, Rooke és Torbert vezetői fejlődés elmélete, vagy a CCL akció-logika terve remekül illeszkedik, gyakorlati alkalmazása számos tekintetben segítséget nyújt a vezetőfejlesztő szakembereknek ahhoz, hogy a nagy kihívást jelentő környezetben alkalmazkodni tudó, eredményes vezetőket képezzenek.
A vezetői fejlődés szakaszait leíró elméletek összehasonlítása
Fejlódési szintek (számmal) | Kegan (konstruktív-fejlődési elmélet) | Center for Creative Leadership akció logika | Torbert & Rookes – a vezetői viselkedés átalakulása |
5 | Individualitás feletti én | Kölcsönösen függő - együttműködő | Irónikus (>1%) Alkimista (2%) Stratéga (5%) |
4 | Intézményes én | Független - teljesítő | Egyéniség (11%) Teljesítő (30) Szakértő (37%) |
3 | Interperszonális én | Dependens - konformista | Diplomata (11%) |
2 | Érdekvezérelt én | - | Alakalom kereső (4%) |
A kutatás 4510 menedzser fejlődési szintjét mérte, a százalékok a vezetők hányadát mutatják az egyes fejlődési szinteken, a Mondat kiegészítés Teszt eredménye alapján.
Az elméletek nagy előnye, hogy a horizontális helyett a vertikális irányú fejlesztésre koncentrál. Horizontális fejlesztés alatt készségek, képességek, kompetenciák, technikai tanulást értjük, míg a vertikális fejlesztés a kognitív kapacitás növekedését szolgálja. Az elméletek egyenes arányú összefüggést feltételeznek a nagyobb kognitív kapacitás és a vezetői hatékonyság értéke között. Ennek egyik oka, hogy az emberek a fejlődés magasabb szintjein bonyolultabb környezethez, komplexebb feladatokhoz is képesek alkalmazkodni. Keith Eigel (3) kutatási eredménye alátámasztja ezt az állítást: 21 vállalatvezetővel és 21 középvezetővel folytatott vizsgálatában szignifikáns korrelációt talált a vezetői hatékonyság értéke és a konstruktív-fejlődési elmélet szintjei között.
A vezetői hatékonyság összefüggése a self-komplexitás szintjével
A vezetők fejlesztésében a paradigmaváltást az jelentheti, ha felkészítjük a vezetőket, és a vezetői pozíciók várományosait az összetett, gyorsan változó környezet adta kihívások hatékony menedzselésére, és eszköztárunkat ehhez a célhoz alakítjuk. Ebben a folyamatban az egyik kulcstényező a módszerek átgondolása: a vezető személyiségére érdemes koncentrálni, önismeretét, és a vezetői hatékonyság érzését érdemes növelni. A kérdés az, hogy a HR-es szakembereknek milyen eszközök állnak rendelkezésére, amelyek kiszolgálják ezt az igényt? Mit tud tenni a HR, hogy a vezetői személyiség kerüljön középpontba? Mi, Magyarországon milyen eszközökkel dolgozunk jelenleg? Mi az, amit érdemes megtartani, és mi az, amit érdemes lenne a külföldi trendekből átvennünk?
02. A fejlesztés felelőssége …
szerinted hol van? - kérdeztük a minap egy 22 éves egyetemi hallgatótól, aki egy meghatározó nemzetközi (65 ezer tagot számláló) diákszervezet elnöke. Erre ő elmesélte, hogy milyen tudatosan, lépésről-lépésre tanulta a vezetéselméleteket, vett részt számos hazai és nemzetközi vezetőfejlesztési tréningen. Beszámolt arról, hogy a nyári szünetek alatt számos önismereti munkát végzett és folyamatosan törekedett arra, hogy az elsajátítottakat beépítse a vezetői működésébe. Mindezt a tanulás mellett.
A fejlesztés felelőssége a jövőben maguké a vezetőké. Számos tanulmány bizonyítja, hogy az emberek motiváltabbak a tanulásra, ha abban önállóságot, autonómiát élveznek. A fejlesztésben nem csak a fejlesztés tárgyaivá, de a képzőkké is önmaguk válnak – a tanulás járművében a hátsó ülésről a vezetői ülésbe kerülnek. A jövőben tehát megnövekedett figyelmet kell szentelni az önirányított tanulásnak, Petrie kutatásának ez az egyik fő következtetése. Itt azonban fontos megjegyezni, hogy nem csak a vezetők képzéséről van szó – az alkalmazottak képzése is szükségessé válik. Azok a vállalatok válnak a jövőben meghatározóvá, akik a fejlesztésben tanulószervezetekké tudnak válni (pl. feedforward coachingot alkalmaznak, a tudásmenedzsment eszközeit aktívan használják).
Tényezők, amelyek elősegítik az önirányított tanulást:
- Szenior vezetők részéről érkező támogatás, és kinevezésük képzői szerepbe (a GE vállalatvezetői például az idejük igen jelentős részét töltik a Crotonville-n, ahol alkalmazottaikat, utódaikat képzik, és ahol ő maguk is korábban képzésben részesültek).
- A szenior vezetők modellé válnak az önképzésben („lead by example”)
- Kiemelni a személyzet számára, miért előnyös számukra a tudatos fejlesztés, és miért működik eredményesebben, ha ők maguk válnak a tanulásuk felelőseivé.
- A jutalmazási rendszerben a fejlődést ugyanolyan súllyal szerepeltetik, mint a teljesítményt.
- Rypple-technika: rendszeres visszajelzésen, és fejlesztési javaslatok gyűjtésén alapuló módszer.
- A szervezeti kultúra átalakítása olyan formában, hogy az biztonságos környezetet teremtsen a kihívásokkal való szembenézésre, és a kockázatvállalásra, vagyis elősegíti a kilépést a komfort zónából.
A jó vezető először is önmagát tudja jól vezetni. Ebbe beletartozik, hogy hatékonyan bánik az idejével, jól kommunikál, tud delegálni, alkalmazottait pedig elkötelezetté teszi a közös cél elérésére. És ehhez tartozik az is, hogy rendelkezik önismerettel, valamint önmaga fejlesztését tudatosan tudja irányítani, és alkalmazottait is erre készteti.
Az önirányított tanulás elősegítését, bevezetésének folyamatát támogatja számos olyan program, amely már most megtalálható több multinacionális cég HR fejlesztési portfóliójában. Ilyen a coaching szemléletű vezetés alkalmazása, a különféle talent-programok, a mentoring rendszer, és néhány cégnél már a feedforward coaching (vagy reciprok coaching) is megfigyelhető. HR szakemberként érdemes elgondolkodnunk azon, hogy a meglevő eszközeinkbe hogyan tudjuk az önirányított tanulást beépíteni? Ahol nem működnek még ezt támogató programok, ott mi szükséges ahhoz, hogy az önirányított tanulást be lehessen vezetni a szervezetbe? A programok kidolgozásánál pedig érdemes végiggondolnunk, hogy az adott program miként szolgálja azt a célt, hogy az alkalmazottnál maradjon a tanulás feletti irányítás, és az azzal járó felelősség? Tudja-e az alkalmazott, hogy mire alkalmazható a tudás, amit egyes tréningeken elsajátít, hogy az miként illeszkedik a saját célokhoz, szervezeti célokhoz, és hogy a megszerzett tudás miként fogja elősegíteni az ő munkáját? Hogyan tudjuk elérni azt, hogy mind az alkalmazott, mind a vezető motivált legyen saját maga fejlesztésére? Miként tudjuk megértetni vele, hogy a fejlődése az ő felelőssége, az ő érdeke, és személyes kötelezettsége?
03. Új szereplők a vezetésben
„Ha a vezetésre úgy tekintünk, mint egy társas interakción alapuló folyamatra, ami a szervezet minden tagjának közös munkáját feltételezi, akkor kevésbé érdemes kizárólag egy személy fejlesztésére koncentrálni.” Grady McGonagill és Tina Doerffer, a Bertelsman Stiftunkg Leadership Series szerzői
Az idézet tükrében újragondolhatjuk a vezető definícióját: a vezető személyétől a szervezet irányába lehet helyezni a fókuszt. Korábban a vezető személyét központosítva definiálták a vezetést: jó példát jelentenek erre a különböző vonáselméletek, a nagy ember elmélet, de ilyenek a szituációelméletek és kontingencia-elméletek is, ami „ha akkor” profilban, a vezető stílusának függvényében ábrázolják a vezetést, mint folyamatot. Érdemes azonban elgondolkodnunk azon, hogy valóban a vezető a folyamat kulcsszereplője? Nem lehet, hogy csak egy, a többféle csapatszerep közül? Mc Cauley és Van Velsor (5) meghatározásában a vezetést egy olyan folyamatnak tekinti, ami komplex kihívások leküzdése céljából mozgósít embereket, ebben a folyamatban pedig bárkiből válhat vezető, valamint Belbin sem emeli ki a vezetőt (avagy elnököt) a többi szerep közül. Petrie kutatásából ugyanerre tudunk következtetni: az individumok, hősies vezetők kora leáldozott – helyükre a csapat lép. A csapat, mint rendszer szükségleteinek meghatározása, és azok megoldásának módjai ugyanis fontosabbak, mint a vezető személye. Ez nem azt jelenti, hogy nincs szükség vezetőkre, a vezető személyétől való függetlenedés azonban kulcsfontosságú. Azok a szervezetek fognak ugyanis jobban teljesíteni, akik hatékonyan tudják mozgósítani kapcsolathálózatuk tagjait, megosztott vezetési kultúrát hozva létre a szervezetben. Az önismereti munka, a fejlesztés felelőssége, az egyéni teljesítmény iránt érzett felelősség, és az e felett gyakorolt kontroll tehát a vezető felől az egyes csapattagok felé tolódik.
Érdemes elgondolkodni azon, hogy miként lehet az irányítást megosztottá tenni? Hogyan érhető el, hogy a központosított vezetői kép helyére a csapat léphessen? A jövő szervezetei projektszervezeti alapon fognak működni?
04. A vezetőfejlesztés kihívásai
A vezetőfejlesztés úttörője lehet egy olyan program, ami a vezetői (kognitív) kapacitás növekedését szolgálja mindamellett, hogy a vezetőképzésbe a szervezet tagjait, alkalmazottait is bevonja. Egy átfogó modell szükséges, amelyre még nem sikerült megoldást találni. A jövő programjainak ugyanakkor lépést kell tudni tartaniuk a gyorsan változó környezettel: ahogy a vezetők nap- mint-nap ilyen környezetben élnek, úgy a vezetőképző programoknak is ehhez kell alkalmazkodniuk.
„A jéghokiban nem azt tanítják, hogy ne oda rohanj, ahol a korong van, hanem ahova a következő másodpercben érkezni fog.” Ashish Nanda, jogász / Harvard Egyetem
Változás a vezetőfejlesztés új módszereiben
MOST | A JÖVŐBEN |
A “mi” áll a fókuszban | A “mi” és a “hogyan” kerül fókuszba |
Horizontális (kompetencia-alapú) fejlesztés | Horizontális és vertikális irányú fejlesztés |
HR cégek kezében a fejlesztés | Önképzés |
A vezető személyhez kötött | Kollektív vezetés – a résztvevők mindegyike részt vesz a vezetésben |
Akár vezetőként, akár HR-esként érdemes feltérképezni a jelenlegi magyarországi fejlesztési piacot, és kiválasztani a palettáról azt a képzést, ami számára a legmegfelelőbbnek bizonyul. Mindehhez érdemes pillantást vetni azokra a trendekre, amelyeket Petrie a jelen kor vezető vállalatigazgatói véleménye alapján alkotott: módszereiben specifikus, rugalmas, irányában vertikális, egész személyiséget átfogó vezetőfejlesztő programok megjelenését jósolja, amelyekben kiemelt jelentőséget kap az önképzés, az önismeret, és a kollektív vezetés kultúrájának megteremtése. Mindezt összegezve a szervezetek „problémára megoldást” típusú fejlesztői igényeit fel kell váltani átfogó, fejlesztési víziót feltételező képzési projektekkel.
Hivatkozások:
(1) Nick Petrie – New trends in leadership development. Harvard Busniess Review, 2011.
(2) IBM (2009) –
(3) Keith Eigel –
(4) Bayer 1995
(5) Mc Cauley és Van Velsor
Írta:
Juhász Anita
trainee
Coaching Team Kft.
Bite Barbara
business coach, vezetői tanácsadó
ügyvezető
Coaching Team Kft.
